商业模式分析

　现在创业的浪潮在全国席卷，武汉是很受尊敬的，武汉是中国近代武昌起义辛亥革命的基地，开创了一个新的国家治理模式。

　　商业模式这两年非常的火爆，几乎人人都在谈论商业模式，VC、PE这一块已经非常的繁荣，这是中国创业非常重要的金融环境，有了金融环境，我们很多企业的发展进程会比原来显着加快。

　　一、为什么要关注商业模式？因为商业环境在发生重大的变化。

　　第一、机会涌现，人均GDP四千美元向一万美元发展的过程中会衍生出非常多的社会分工机会。

　　第二、成本上升。德鲁克说过：“现代企业竞争本质上不是产品竞争，而是模式竞争”，我们怎么理解为什么是模式竞争呢？两个模式竞争当中谁的成本更低。因为低成本的实现途径很多，在战略里没有仔细考虑我们怎么去降成本。京东商城很牛，要打败国美苏宁，渠道之争，开始了巨头之间的竞争，但是就在京东商城获得了第三轮15亿美元，而且销售已经到了200亿时，这个时候你有没有发现他的模式有什么破绽、有没有可以进攻的机会、有没有可以竞争的机会，那个酗子告诉我大找到一个模式现在已经投不进去了。如果只有钱不能称之为投资人，现在的VC竞争很激烈，厉害的企业家都是VC还追捧企业家。我们准备7月11日在清华 科技园召开一个新闻发布会，我问他你的模式愿意公开吗，他说公开。他要我们给他写一个案例，甚至写成一本书，我们及是研究商业模式的，看到这个企业大致可以判断出来八九不离十，他说目前看似大腕云集的地方看到了机会，靠的就是低成本，你怎么做到低成本。

　　第三、技术变革。云计算、互联网，我们所借助的IT和技术条件不一样，随着竞争发生变化，产业链的价值分布也在变化。资源能力越来越充裕，很多模式出现在人们认为产能已经过剩了，认为这个行业已经是红海了。在这种情况下，冒出了很多的新潮模式，红海对置身于其中的企业家来说觉得很痛苦，利润越来越低。但是对商业模式有感觉的人来说，恰恰你可以从一个积极的角度来判断分析，鸿海的产业意味着在每一个环节都有充分的资源供应，你不需要从头做起。在座的企业家你做了一个好的产品供不应求，可能你不需要什么特别的模式，稀缺行业不特别需要特别亮丽的模式，但是在我们认为这个行业已经非常过剩和竞争过于激烈的情况下可能会有一些亮丽的模式，资源能力越来越充裕。很多企业家说我没有厂房，这类企业以前可能得不到金融资源的支持，现在可以了。在现代商业环境下做企业可以归为四个方面：

　　1、发现商业。

　　2、商业模式。

　　3、运营管理。

　　4、金融。在发现和选择商业机会时就要有金融概念，你要判断这个买卖的投资价值有多大，吸引投资人的第一条判断就是投资价值，或者你的空间会有多大。今天在座的不少企业家你们也想发现企业，我们基本的判断标准首先是用金融的概念来分析一个投资机会。

　　京东商城销售200亿元，第三轮融资15亿美元，投入仓储物流，进军图书领域。这么做下去会有什么样的后果？这么做下去的报表会怎么体现？利润会怎么样？也可能比国美苏宁好一些，但是有没有更好的方法呢？最近我参加了中国连锁业协会做的论坛，随着中国汽车保有量的增加，很多企业家敏锐的发现汽车后市场，这种模式在国外已经很多了，当你想在某个领域有所创新，你可以看一下在纳斯达克有没有类似的企业，看一下对应的板块，比如说你想做饭有做饭板块，你想做医疗服务有医疗服务板块，美国企业有两个特点，技术领先、模式领先。国内在境外成功上市的企业基本上在国外都可以找到原形。多数模式在美国已经成功了，比如说如家快捷这样的模式在美国早就有了，汽车租赁在美国都已经有了，各位有机会到美国去考察，可以看一下美国哪些东西很好，随着中国的收入水平上升会逐渐的引用，因为代表的是市场经济的基本规律。马克斯曾经说过，发达国家向不发达国家所显示的就是他们将要达到的。

　　我看到四家企业，两家外资、两家内资，内资都是重新创业的，外资都是干了很多年的，两家企业正好分成两组，头一组是日本的一家企业叫奥德巴斯，在日本有五百多家快修店，做了三十年，非常成功，管理很到位。但是在国内做加盟就发现不行，发现中国的商业环境不行，商品控制不行，加盟商赚钱离开你了，不赚钱更离开你了。内资企业做汽车快修的也是面临同样的问题，他们认为中国的商业环境不行，还不适合大规模扩张，同样两家企业，一家外资、一家内资，他们从来没有抱怨中国的商业环境不好。为什么后来两家企业没有抱怨？如果从一般的战略和营销角度不太容易理解。很多企业家这两年学了很多的管理知识，但是这些都是属于功能模块，任何一个领域都说不清这个企业怎么赚钱的，只有商业模式可以说清楚。很多企业的办公室摆着书法作品，天道酬勤，难得糊涂，在办公室不要摆这个东西，在你办公室的正对面摆上一句话，一句话讲清楚你的企业是干什么的，一张图讲清楚你是怎么赚钱的，所以企业家要把自己当成一个设计师，首先是你以什么样的模式来运营，比如说地产开发有很多模式，两个模式的结构，哪一个模式随着运转下去总是缺钱，而同类企业做得越来越轻巧。回收垃圾这个行业主要是国外的金融环境和商业环境有密切的关系，交友网站应该率先出现在清华 ，因为清华 里的女生太少了，有太多的交友需求了，但是没有，很多学生灌水，没有变成一个商业概念，这一点需要加强。比如说团购，有的网站早就开始做团购，但是没有觉得是大买卖，所以这是意识问题，有火花，没有燎原。我们的学习能力很强，美国出了一个高鹏网，我们国家迅速出现。

　　两个酗子做垃圾处理也获得了风险投资的支持，我们国内的垃圾处理喜欢表面上直观的看问题，到户部巷去吃小吃，我一看垃圾筒的标志“可回收 不可回收”，难道我不认识字吗？当我把这瓶水喝完以后我不知道这个瓶子是否回收，应该在瓶子上面有一个logo，让别人喝完了之后知道往哪里放。可以分析一下，现在认识字的人也没法认。

　　有人跟我说这个图摆错了，绿色部分是玻璃上粘了一张纸，这就是公司的logo和广告，这里面由一句话“我们收购垃圾”。他们的做法：在政府的支持下和环保机构合作，政府有补贴，起动资金是建立一个回收分类垃圾的高科技体系，这家企业向居民免费提供一个垃圾筒，每一个垃圾筒的底部装有居民的信息，垃圾筒清空就知道是谁家的垃圾，当天每家就开一个帐户，每十磅付五美元，你存了一些钱以后可以买东西，上面告诉你哪些商家是你的战略合作伙伴，你到那里去买东西，利润的30%归他所有。这个企业就可以每日 卖掉垃圾赚钱，政府有补贴，同时还可以从居民消费里面赚取商家利润的30%。

　　好模式就是用二流管理做出一流业绩，很多企业会把出现问题归结为是管理跟不上，可能很多时候不是这样的。很多时候你模式的格局就决定了你需要这么管，换一个套路可能就不需要这么管了。国内有一本杂志是专门研究商业模式的，《创富志》。有的杂志已经连续十年评选为最佳杂志。

　　关于商业模式我们的定义：什么是企业？企业的本质不是资产，把企业所做的产品和资产抽象掉，剩下的就是利益相关者，我们叫做利益相关者的交易结构，要想做到低成本的核心就是找对利益相关者。如果什么都自己做，在多数要素成本上升的情况下，很难做到低成本。

　　这两个酗子找的是政府、环保机构、居民、商家，找到这样的一些利益相关者，然后双方确定一个风险收益的分配机制。具体在分析商业模式时，我们从定位来看，你定位的客户价值、投资价值。同时还要看业务系统、运行这个业务系统需要什么关键资源能力，有的企业看起来很火爆，比如说一个餐馆要排队等待吃饭，关键资源如果不具备这个企业肯定是走不远的，假如说依赖于厨师，你了两三个店厨师就不够了，看上去这个单店的利润很高，但是一旦扩张所需要的关键资源能力稀缺。收益来源，我们怎么赚钱，别人要提供资源和能力加盟你的商业系统，帮助你实现定位。业务系统讲的是我们怎么给别人付钱，而收益来源讲的是我们怎么收别人的钱。现金流结构，我把这个模式设计完了以后，按照这个模式设计下来要花多少钱，现金流入和流出需要什么样的结构。盈亏平衡这一块我们并不关注，我们关心的是现金流平衡，同时还关注收益率平衡，有利润不意味着你的现金流能平衡，有利润不一定你能够达到投资收益率。

　　定位，企业满足顾客需求及方式。企业要花比较多的时间，如果你要想利用现代资本市场就需要花比较多的时间来讨论定位，因为定位影响你的发展空间、影响业务系统。定位影响成本结构、影响收入来源，最终影响投资价值。我们的商学院定位是不一样的，比如说国内几个主流的商学院里面，有的商学院从原来的历史积淀比较深，他们的商学院里面的本科、硕士、博士、MBA都有，你是一个什么商学院，包括这一次的南方科大率先培养45个本科生，我认为其实应该先培养博士，这45个本科生厉害不厉害都不知道，你不高考，打破了老百姓认为的不公平，你和这么多的学校就没有形成合作关系，你说院士给高初中上课有什么价值吗？我看没有什么价值。还不如直接本科毕业，各个名校选拔一批，因为各个名校的博士名额很少，有很多优秀的学生无法读博士，这些经过高考再加上各个学校严格训练，博士怎么考就无所谓，没有人管你博士怎么考。本来原来没有关注的，你还可以说按照结构，一上去就要破坏规则、标新立异也可以，客户以什么样的方式来提供什么样的独特价值，这是投资商高度关注的，你的客户是谁、以什么方式来提供独特价值，是多、还是快、还是好、还是省钱、还是方便。在武汉最牛的CBD里面有没有给男士理发的理发店，如果有我估计也无法赚到很多钱，因为租金太贵，水电费、人工费。那你说有没有市场？有市场，这么多的男士需要理发，理发店这么一个有巨大需求的地方你怎么找到一种方法，主要是要克服高成本。怎么去解决低成本问题呢？有人说我弄一个中巴车，我流动理发行不行？流动就意味着一个中巴车配上理发设备。低成本没变就是降成本了，所以我们要关注规模多大，有客户价值、规模不够大，你就很难吸引投资注意。要强调客户特殊的独特价值，同时还要强调金融概念，到底有多大的空间，简单的来讲就是有多少的销售额，这个产品的潜在规模有多大。

　　你想以多快的速度达到什么样的竞争地位，时间不一样，意味着你所需要的资源能力就不一样。为什么这四家做汽车快修的企业境况不一样，你要说管理水平，日本企业干了三十年，在日本五百多家店，为什么在中国就不行了，他们的管理是没有问题的，当然表现出来是管理问题，他们所做的都是一样的概念，都是快修、都是汽车维修，但是一上来的定位就不一样。因为这两家修的范围太广，既有路边店干的活，也有4S店干的活，也有汽配店干的活。我在同时做买卖时，我是同时做很多的产品，服务于很多的客户，这就是金融判断。比如说单项产品领域就有巨大空间我根本不需要用很多，你用很多产品服务很多客户意味着高成本，你想什么客户都服务，你想提供全方位的服务，面对广大的需求不一样的客户。反过来说，虽然一开始的利润比较的，但是成长质量比较慢，如果单项产品就有足够的规模，我们就可以以这个产品来展开服务，我们可以获得低成本的快速增长，可能你的企业价值就不一样了。这里面需要有一个价值概念，我赚了一千万，另外一个企业赚了两百万，你说哪一个企业更赚钱？未必一千万的企业更赚钱，这就需要理解赚钱和投资价值的关系。一个企业只赚了两百万，但是投资人愿意十倍股指，你赚了一千万，但是投资人只愿意两倍股指。我们在权衡是多业务还是少业务、是多客户还是少客户。米其林把原来的轮胎经销模式变成帮你换轮胎，他们是往轮胎方面延伸，但是他也发现只换轮胎不行，管理水平再高，流程再科学，业务量太小，养不活，这个店不赚钱。后来他加了两个业务，再多了就会增加成本。后面这家企业是原来湖北二汽的一个蓝总，他做的是汽车表现微创修复，擅长车身表面微创伤修复，局部补漆、保险杠修复以及前挡风玻璃修复。一个是干不好，一个是不愿意干，他们发现这个买卖其实挺大的，一般的车平均每年刮两次，新手更多，每年这么多的新车上路，新手和老司机不一样，新手比较在意每次的刮伤。当然他们提供的这种服务刚刚开始赚钱不多，通过规模降成本是一方面，通过规模可以扩大赢利点，不是说不赚钱就不干了，我进价和出价是一样的，我当搬运工，等到加盟店多了以后，我看到这个业务是有投资价值的。各位如果想加盟，你千万也说我在这个行业里经验丰富，如果你经验丰富你染上了陋习，习惯靠不规范赚钱。很多民营企业习惯了不规范经营里赚钱，一上市发现补税五千万。你说这个企业的管理水平比别人高吗？不是这样的。为什么另外一家企业也没有做好呢？也是因为定位太宽泛，总想给客户满足所有的需要。他说当时很多人劝他，我要换发动机，有很多的诱惑他都抵住了，他说坚决不能轻易的增加业务，表面赚钱了，但是一加盟发现成本高，不能带来相应的客户需要。

　　立顿这个产品一百多年了，有没有改善余地呢？改包装、改配方。各位泡袋泡茶的时候是没有一种享受感觉的。首先是定位当中的客户价值，其次是投资价值，这家企业有很多的改善余地。产业有没有可能继续改善？为什么年轻人喝茶的少？因为麻烦。投资人看一家企业一定是先抓住这个产品的客户价值，业务系统是要围绕定位建立内外部利益相关者的商业结构，把内部的关键资源和外部的资源能力提供者都视为利益相关者。比如说研发怎么做、采购怎么做、库存、物流、制造，每一个环节能不能找到优化方法、能不能找到可以降低成本的方法。

　　第一、完成定位需要哪些相关经济活动环节。

　　第二、目前产业链分工状况，企业自身具有什么资源能力，适合占据哪些活动？哪些环节适合交给外部利益相关者。

　　第三、确定业务环节利益相关者扮演的角色，交易形式、内容、权责利及风险承担分配。

　　很多企业最早开辟这个领域，但是实践发现原来只有一家企业，现在有一百家企业，主要是没有提前考虑到竞争格局发生的变化。京东商城的软肋是成本太高了。有一家企业也是网上，他的定位只卖3C产品，京东商城从3C出发，但是很难往冰箱、彩电的大件上发展。但是这家企业只做3C产品，他们就没有物流，都是厂家物流、厂家配送，同时他们没有异地扩张，这样成本很高，而是同时在全国60个城市围绕当地厂家配送结构来做，帮助这些厂家来提升价值，帮助利益相关者提升价值。比如说投资规模，我们怎么去发现利益相关者，比如说协调成本、监督成本、物流仓储成本、营销成本等等。设计一个好的商业模式，红海领域要降低固定成本，同时要转换成本结构和形态，比如说把固定成本转成可变成本，甚至是把可变成本转成收益，有的时候成本降不下来需要转换成本结构。调整定位可以降、改变业务结构可以降、改变利益相关者的投资模式也可以降，帮助利益相关者提高价值，同时自己要做到低成本，这个成本低并不是靠压低，而是利用存量资源，转换形态。

　　《创富志》没有记者，只有编辑，主要是文字能力比较强的编辑，对有些作者给高稿费、有些作者不需要给稿费。谁来提供内容？谁是转面介绍利益相关者模式的？那就是一线的投资家，他们不断的发现新的商业模式，你只需要讲故事，编辑帮你编辑好。很多企业家愿意把自己的模式讲出来，把亮点表达出来，这家杂志没有记者，都是专门在一线不断的研究、设计、实践商业模式的企业家和投资家，还有一些有兴趣的研究者。

　　关键资源能力：

　　第一、实现定位和运营业务系统需要哪些层次的关键资源能力？

　　第二、谁能高性价比提供这些资源能力。

　　第三、如何获得关键资源能力自我积累？外部收购？

　　出租汽车的股东是拿固定收益，司机说得很清楚，每日 扣一点油钱，一万台车的出租车公司没有几个管理人员。这两年经常碰到的问题是企业家不知道怎么分钱，只知道利润，不知道价值在哪里。德国企业说我在配方公益和专业设备，中方企业出场地、出人员、出渠道，双方合作怎么分股份？两个关键资源合在一起。技术上不去，就不能成为大企业的合作商。

　　收益方式：是指在给定业务系统中利益相关者利益分配结构后，企业自身如何获得收益。

　　第一、以何种产品或者服务方式获得收益？

　　第二、向谁收钱？

　　第三、产品和服务如何定价？

　　第四、收益来源是否可持续？

　　这次有新闻说，IBM市值自1991年以来首次超过微软，IT公司排序里面苹果排第一、IBM排第二、微软排第三。微软是产品企业、IBM是服务企业、苹果是平台企业，苹果的盈利点是可以扩张的，给人们很大的想象空间。英国经济学人士说IBM一百年了，猜想还有谁能够做到一百年，技术性企业能过一百年的很了不起，当时说的就是苹果、亚马逊。当一个企业能够风光十几二十年就很了不起了，但是要不断的调整自己的商业模式。差异化可以在定位上有差异、可以在业务系统上有差异、可以在关键系统上有差异、可以在盈利方式上有差异。

　　现金流结构。我们叫金融模型，看的是现金的流入和流出，根据现金流来分析，有了现金流就要看能不能调整定位从而改善现金流，增加稳定性、降低风险、匹配金融工具。金融在很多企业发展过程中不是负债概念，也是利益相关者，是整个商业模式的一个有机构成，很多企业在扩张当中要想好把金融的解决方案视为整个商业模式的整体构成，这样才能把你的商业模式划分完整。

　　设计商业模式需要的理念：

　　第一、什么是企业？利益相关者的合约集。目的：集聚资源，增强企业能力，创造投资价值。我们可以超越法律意义上、会计意义上的企业边界。国家有界，企业无疆。

　　第二、什么是企业价值？企业有投资价值和资产价值。有些对社会造成负面价值的人卖掉器官比人值钱，在创业阶段舍弃什么不是为了当期利润规模的增长率，增长率的持续性比当期利润规模更重要，尤其是在创业时期。

　　看一个企业从创立到市值达到10亿美元花了多长时间。理解企业价值就是我们在取舍业务、取舍客户的时候所作出的判断。

　　控制，在现代的商业环境下，可能对有些行业来讲这种控制就有问题了，工业企业控制资产就可能控制了很多资源，如果你用传统方法来控制会增加管理和监督环节的成本，控制的概念就是利益吸引，核心是构建利益相关者信任的首义增长和分享空间预期，不断吸引和积累企业层次的资源能力，从控股拥有资产规模到利益吸引和调动资产规模，只有利益吸引才能长期的吸引资源，即使是表面控制了也没有什么效果，管理的最高境界就是不管，但是我给了你一个自我监督、自我协调的过程。

　　产业链环节控制，掌控终端并不等于拥有终端，掌控终端还是你对最终消费者有独特价值，消费者点名买你的东西，中间人全为你做搬运工。掌控产业链的核心是要对最终消费者有独特价值。在任何一个点都可以控制，你至少要和下一个利益相关者与共，最终的掏钱买单整个产业链就形成了，控制产业链未必要去拥有终端。多数的企业不可能往两边跑的，就算联想有品牌，市值只有销售额的一半。企业的核心就是利益相关者，掌控资源和提供资源的人一起来结成利益相关者。

　　利益相关者的价值分配，要做到科学、和谐、包容，利益分配的动态调整机制通过金融的方法来设计一套科学算法、科学分配，比如说以前很厉害、以后厉害不厉害不知道，我们要通过设计动态结构，要从自身短期利益最大化。你是短平快的还是长期的，可能现在我们份额比较小，但是我不需要投入那么多的资源。从最大化到合理化，要做到和谐就需要科学。毛主席领导革命叫打土豪分田地，他自己的理念肯定不是这样的，他自己家里早就有地了，所以不要用一种价值观来统治所有企业的利益相关者。