可能导致产品胎死腹中的两个错误倾向

埃里克 • 博纳博（Eric Bonabeau）尼尔 • 博迪克（Neil Bodick）罗伯特 • 阿姆斯特朗（Robert W. Armstrong）

　在新产品开发过程中，容易出现两类错误：第一类错误是管理者抱着必胜的信念，却无视负面证据。尽管有众多信号显示项目前景不佳，但项目负责人仍执意推进，结果产品上市后便一败涂地(如RCA公司的影碟机)。第二类错误是项目由于缺乏足够多的成功证据而被过早终止。究其原因，是没有找到正确的试验方式，因而未能揭示这个产品的真正潜力，导致公司失去了很好的商业机会。制药行业的一些畅销药，如百忧解，当初险些因为这类错误而胎死腹中。

　　要避免犯这两类错误，意味着公司要鼓励两种看似矛盾的倾向：一是愿意放弃，即尽早放弃不看好的产品，二是愿意坚持，直到产品的潜力被挖掘出来。这里的关键是要确定新产品究竟有没有潜力(即“概念验证”)，这样才能决定是终止还是继续。

　　因此，新产品开发实际上可以分为两个阶段：一是探明真相的前期阶段，重点是评估新产品的未来前景，淘汰前景不佳的产品创意;二是追求成功的后期阶段，致力于将前期确认为开发重点的产品价值最大化。许多大公司的新产品开发目标、激励方式、流程和工作程序，都是以追求产品成功上市为目的的，它们自然会采取关注后期的模式。但是，这样做会使得人们难以用又快又省钱的方式发现新产品的商业前景真相。

　　制药行业的礼来公司则意识到了开发前期探明真相的重要性，为此它设置了一个独立部门Chorus，专注于新药开发的前期工作。Chorus的任务就是对候选药物进行概念验证，通过小而专的临床试验判断新药的疗效，从众多候选药物中筛选出最有希望获得成功的，推荐进入成本高昂的后期开发阶段。

　　Chorus部门的员工忠于试验，而不是忠于产品。否定候选药物不仅是可接受的，而且常常是在意料之中的，是值得嘉奖的。快速而省钱地降低不确定性，是Chorus工作流程的指导方针。为了避免资源使用率的大幅波动，Chorus充分发挥了外部网络的作用。该网络包括50名外部专家和75家外部供应商，外部专家主要是对试验设计和给药方式(剂型)等提出建议，而供应商则提供大部分的制造、毒理研究和临床试验等服务。这样的计划 大大减轻了Chorus部门24名成员的工作量，让他们得以全力关注试验产生的数据。外包除了能保持工作弹性外，还能引入客观的外部视角，因而有助于更好地探明真相。

　　在礼来公司，Chorus部门的新药推选成功率要明显高于其他部门，它的推选速度几乎是传统流程的两倍，而成本只有后者的三分之一。事实上任何一家前期开发风险很大的公司，如化工、生物技术、医疗设备、高科技和半导体等行业的公司，都可以从Chorus模式中受益。不过，如果公司的新产品开发成本和失败率都比较低，那就不大合适采取这种模式，而是可以采用并行工程或快速构建原型等方法，以较低的风险迅速实现规模化。

　　些能够借鉴Chorus模式的公司必须明白，这种方法不仅仅是一种流程的再造。它们必须创建一个新的、独立的部门，专注于探明真相。为此，它们需要先组建一个小型团队，负责这个部门的计划、实施和管理工作。该部门的人必须能够提出正确的问题和设计关键试验，从而确定或剔除产品的关键属性。而部门内部的各个团队应保持较小的规模和较高的机动性。每一名团队成员会同时参与几个产品的工作，但他们中没有一个人会跟着这些产品进入后期阶段，这样的规定有助于大家客观地探明真相。Chorus模式为降低新产品开发风险、提高研发生产力带来了新的希望。