远离跟风的陷阱

　20世纪60年代早期，通用电气唯一的全线竞争对手为西屋电气（Westinghouse）公司，但以今天的标准来衡量，该企业算不上是一个真正的竞争对手。西屋电气只是一名参赛者，但通用电气则视之为必要的存在对手，因为如果连那点儿竞争都没有，政府就会不客气地将通用电气拆分，以防止其对行业形成垄断。当时，首席执行官们认为他们最终有能力挽回所有受损的业务，这使人人对犯错误无所畏惧。

　　如今，众多的竞争对手会趁你犯错误之机，迅猛地将你的业务抢走。除非其他竞争者接着犯错，否则公司夺回业务的概率是微乎其微。期许竞争对手犯错就像在赛跑中奢望其他参赛者会跌倒一样，显然不是明智之举。更糟糕的是，每场比赛中都有众多的参赛者。
 

　　无论在哪一个品类，消费者都遭受着“选择的暴力”，他们面对着太多的选择，只要你有一个失误，马上，不是一个，而是成百上千个竞争对手就把你的生意抢走了。而且更坏的是，你再也拿不回来了，它永远离你而去。
 

　　盲目跟风的通病
 

　　很多人相信市场营销的基本法则，是让潜在顾客相信他们能够提供更好的产品或服务。他们对自己说：“我们或许不是第一个，但是我们会成为更好的一个。”这也许是事实，但如果进入市场太迟，而必须与已经拥有优势的竞争对手作战，该营销战略则很可能是错误的。跟风不起作用。
 

　　想想当年百事公司为推出柠檬酸系列苏打饮料所做的一切吧。虽然超市货架上的苏打类产品已经泛滥成灾，销量平平，但百事还是推出了山雾汽水（SierraMist），以此对抗雪碧和七喜。百事的推广战略是“更好的”苏打类饮料。百事负责营销和战略的高级副总裁唐·赫德森在《华尔街日报》上自吹自擂，说山雾汽水将带给消费者一款“更清澈、更清淡、更新鲜的柠檬酸饮料”。
 

　　但我可对它不看好，因为它太像一个“跟风”产品了。跟风产品存在另一个缺陷，第一个进入市场的品牌通常会成为该品类的代名词。施乐、舒洁、可口可乐等等，相对于它们的跟风品牌而言，均拥有“先发制人”的巨大优势。
 

　　要打进市场，“差异化”才是胜人一筹的战略。你和其他竞争对手的产品有何不同？如果能清晰地表述出产品实质性的差异，你就能远离跟风的陷阱。
 

　　跟风产品是糟糕透顶的，搞跟风概念同样是问题重重：在潜在顾客的心智里，两家公司不可能共享相同的概念。当竞争者在潜在顾客的心智中已经有定位时，所有试图再去占据相同定位的努力都是徒劳。例如沃尔沃汽车抢先占据了“安全”的概念。
 

　　很多汽车公司，包括梅赛德斯奔驰和通用汽车都曾经尝试发起以安全为理念的营销战。然而除了沃尔沃之外，没有哪家公司能成功地在潜在顾客的心智中留下“安全”概念。在小型干电池领域，还有一起以抢夺别人已建立的概念为目标而发起大规模市场营销活动的案例：劲量电池极力想掠走金霸王电池“耐用”的概念，甚至连金霸王广告中的粉红色小兔子也照葫芦画瓢地抄袭下来。
 

　　然而，无论该公司投入了多少精力进行海量的宣传，金霸王始终牢牢占据着“耐用”的概念。因为金霸王品牌已第一个进入消费者的头脑并占据了这个词，连品牌名Duracell中的缀词“Dura”（耐久之意）都在向消费者传达这一定位信息。
 

　　可口可乐是可乐的原创者，因此也成为年长消费者的选择。百事可乐成功地将自己定位为“新一代的选择”。这已经是陈年旧事了。最近，百事可乐在推广产品“快乐”，而可口可乐在推广“享乐”，能想象两家企业都在推广同一概念吗？在我看来，它们就像串通好了一样。自从佳洁士占据了“防止蛀牙”的概念后，其他牙膏品牌就避开“防止蛀牙”而主打其他属性，如味道、洁白、清新口气、去牙斑、除菌等。
 

　　市场营销是一场概念之争。想获取成功，就必须将所有的努力都聚焦在自有产品的特有概念或属性上，否则，公司就必须采用低价策略。营销人员认为产品的属性不是对等的，对消费者来说有些远比其他属性重要，公司理应努力去占据最重要的位置。这点没错，但如果已经失去了抢占领导位置的机会，则退而求其次，这总胜过一无所获吧。
 

　　勿以主观判断代替市场需求
 

　　一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。随着日渐成功，通用汽车、西尔斯等公司变得狂妄自大，以为自己可以在市场上为所欲为，成功诱发了麻烦。
 

　　美国数字设备公司（DEC）把迷你电脑推入市场。白手起家的DEC成为拥有140亿美元资产的巨型公司。DEC创始人肯尼斯·奥尔森的成功使他对自己关于计算机领域的判断深信不疑，他对市场先后出现的个人电脑、开放系统等统统嗤之以鼻。换言之，肯尼斯·奥尔森对计算机产品的三项重大发展突破均视而不见。
 

　　企业越大，首席执行官就越容易与前线失去联系。这或许是唯一制约大企业发展的关键要素。此外，其他的都对大企业有利。市场就是战场，而赢得战争的首要原则就是兵力原则。兵力越充足，企业规模越庞大，拥有的优势就越多。但是，如果大企业忽视了在市场中对消费者心智的争夺，就丧失了部分优势。
 

　　通用汽车的罗杰·史密斯和罗斯·佩罗特两人之间的交火就说明了这一问题。罗斯·佩罗特在担任通用汽车董事时，每个周末都在拜访经销商和销售汽车中度过，他对任首席执行官的罗杰·史密斯没有像他这样持批评的态度。佩罗特说，“我们得使用原子弹去炸毁通用汽车公司中僵硬落后的体制。”
 

　　他主张将通用汽车公司的恒温车库、配有专职司机的豪华轿车以及高级主管专用餐厅统统取消（与从政相比，佩罗特对经商更在行）。跟大公司相比，小公司的首席执行官更接近前线。这也许是小公司们在过去几十年取得快速增长的一个原因，它们没有因为成功而骄傲自满。
 

　　事实上，当公司试图去满足消费者的所有需求时，会不可避免地陷入麻烦之中。对此，一位经理说得好：“我宁愿某处强，也不愿处处弱。”当你的产品在市场上已拥有一个清晰的区隔时，推出多版本的结果只会让该产品信息的传达变得越来越混乱。雪佛兰汽车曾是一款性价比优越的家庭用车，并销量的位居首位。而后公司无休止地推出不同款式，使其演变成“四不像”：既有便宜款式，又有昂贵款式；有房车类，也有运动跑车型；有卡车类，也有货车型，无所不包。
 

　　对于很多企业来说，品牌延伸是一条捷径。因为建立一个新品牌不仅需要充足的资金，还需要好的创意或概念。新品牌若要成功，其产品必须在新品类中居首，或定位成与领导品牌非此即彼的选择。大公司通常是坐等新市场发展成形之后，才发现首要和次要的主导品牌的定位机会早已被占据，所以转向可靠的老套路——品牌延伸，但麻烦也随之而来。
 

　　不要靠数据生存
 

　　大企业通常面临这样的困境：一方面，华尔街盯着追问：“你们下个月、下个季度、下一年的销售额和利润准备增长多少？”另一方面，无数竞争者也盯着它们，声称：“只要有我们在，就绝不会让你增长。”结果如何？首席执行官们一边对华尔街编织谎言，一边扭头告诉营销人员他所期望的利润和增长率。然后，他们匆忙赶回办公室，绞尽脑汁去制造那些荒唐的数字。
 

　　对收入增长率做出轻率的预估，通常会导致企业迷失目标，股票受创，甚至做假账，更甚者则导致企业做出错误的决策。一旦造成惶恐心态，公司高管们便跌入品牌延伸即“面面俱到”的陷阱，以便拉高销售数字。他们宁愿四处开战，处处挨打，也不愿意集中精力将产品在某方面锻造得更为突出。他们唯一的希望就是在碰壁之前升职。
 

　　更好的方向增长只是办事正确的结果。但就其本身而言，增长并不是一个值得追求的目标。事实上，追逐增长是设立无法完成目标的罪魁祸首。首席执行官们追求增长是为确保任期和增加薪水，华尔街的经纪人追求增长是为保住名声和维持高收入。抢占市场份额才是更为简单而有力的目标，而非利润。当出现市场机遇之时，企业的第一要务应该是建立主导性的市场份额。但是太多的企业在地位未稳之前就开始追逐利润了。使企业强大起来的，不是产品和服务，而是在消费者头脑中的定位。
 

　　赫兹公司（Hertz）的强大不在于汽车的租赁服务，而是公司占据了该行业的领导者地位。保持领导者地位，比夺取领导者地位要容易。大部分金融大亨都有一套研究市场营销的计算方法，他们认为，企业进入的领域越多，增长速度就越快。因此，面对他们的咄咄逼人，你应该怎么做？你该发表一个我称为“更多即是更少”的演讲。更多即是更少——如果我们对产品种类进行过长期研究就会发现，增加更多的产品只会弱化增长，而非助其增长。
 

　　历史已经证明，大型企业收入增长要达到15%（一个让人满意的数字）困难重重，然而仍然有不少的主管认为他们能达标。大约在米勒啤酒公司处于全盛时期的1980年，旗下拥有两个品牌：高品质生活（Highlife）和淡啤（Lite），销量高达3500万桶。然后公司推出了米勒纯生。截至1990年，米勒啤酒的销量已下滑到3200万桶。可公司仍不改初衷，继续推出更多的米勒系列。米勒销量继续下滑，而百威啤酒则日益强大。终于，近20年的品牌延伸之后，米勒啤酒的母公司菲利普·莫里斯公司终于解雇了米勒的管理高层。