创新型模仿也能赢得战略优势

　　我们的祖先早已知晓模仿的潜在好处。莱布尼茨对前往中国游历的传教士建议道：“不必费心把欧洲的东西带给中国，而是要想方设法把中国的重大发明带回给我们；不然，我们来华传教，获利甚少。”
 

　　随着世界贸易的不断增长，模仿事业也勃然兴起。进口的技术、材料和观念不断被人“挑选、组合、修改”，创造了新技术、新产品。实际上，工业化发展的基础在很大程度上不过是一些为数不多而又基本相似的生产工艺，只是后来这些工艺被广泛传播，并在各行各业大加应用。
 

　　模仿时代
 

　　我认识一位朋友，他在一家全国性大型零售企业担任高级主管。几年前，我登门拜访，向他推销一款技术含量很高的市场营销工具。这是由国外一家新公司开发的工具,在新型营销软件中植入了语音识别技术，而我朋友这家公司恰恰以行业潮流的引领者闻名于世，因此这款工具似乎就是专为他们量身订制的。
 

　　几番交流之后，他提了一个问题：“这是全新的理念，还是已经处于应用阶段了？”我自豪而肯定地说，这款工具完全是新开发的，而且他们公司也是我第一个登门造访的客户。“要是这样的话，”他竟这样答道，“我们对此不感兴趣。”当我问及其原因时，他解释说：“我们公司的原则是，绝不做第一个吃螃蟹的人，我们只考虑有人已经尝试过而且是管用的东西。”
 

　　我顿时目瞪口呆。从纽约到悉尼，强力推行创新已成为高管圈子里的一种风尚。创新是一股强大的力量，已成为企业生存、发展与繁荣的重要因素。创新是垄断利润的源泉，在模仿者出现之前，这种垄断利润可以源源不断。
 

　　然而，随着全球化的到来，没有人不受竞争压力的影响。技术迅速变革，致使产品和经营模式很快过时，这让发明者和开创者容易受到引人注目的新产品或改良产品的影响。同时，法律保护日渐式微，编码化、标准化、新的制造技术、日益增长的员工流动性，都让模仿变得更加容易。
 

　　有数据显示，每48项重大创新中，有34项在研究期间就已被他人模仿。品牌模仿比率已经超过80%。在某些产品类别中，这一比率甚至更高。例如各大谷类食物品牌，它们无一不是通过模仿取得成功的。
 

　　事实上，尽管模仿者在大众眼中常是负面形象，但许多模仿者却做得非常成功。像麦当劳这样成功的追随者拉力汉堡，从前者学来了“免下车服务”的理念。后来，当麦当劳调整食谱，要为顾客奉上健康食品时，百胜餐饮又紧随其后，在它属下连锁店塔可钟和必胜客里如法炮制，并且在早餐和晚餐如何吸引客人方面也有样学样，与麦当劳争得如火如荼，不分伯仲。
 

　　各种服务行业、企业规范和商业模式也是如此。它们或者被无足轻重的二流角色模仿，例如成千上万个酷似YouTube的网站；或者被行业领袖模仿，例如赫兹汽车租赁公司，其对接汽车共享服务与热布卡公司的Zipcar模式竟是异常的相似。
 

　　风险投资行业可谓创新的坚决拥护者，即便如此，它们也常常支持基于模仿的投资项目，从而降低各项投资的总体风险。例如在中国，很多YouTube的模仿者都获得了风险资本的投资。美国亚什兰投资公司总裁兼首席执行官詹姆斯·奥布莱恩观察道：“任何东西，只要初具规模，有市场需求，具备各种销售渠道，不管产品与服务是什么，只要消费者需要，就会有人模仿。”
 

　　双刃剑
 

　　然而，放眼各个行业，我们也不难发现，模仿既有无限前景，也有重重挑战。
 

　　来看看曾经计算机行业的两大领导者惠普和戴尔。随着竞争压力增加，惠普开始削减研发费用，转而利用合作伙伴的技术，从行业领主摇身一变，成为标准件生产商。同时压缩供应链投入，以节约成本。它还与康柏合并，大大减少了创新开支。
 

　　惠普从传统的创新转向了所谓的“集中式创新”，从此以“发明能够创造商业价值的技术与服务”为公司目标。到现在，放弃创新、选择模仿的惠普虽仍顶着PC界老大的头衔，但市值在半年内却已经缩水50%以上。
 

　　同样，由于在技术上缺乏竞争优势，戴尔采取直销手法，并降低产品创新开支，其研发支出只有惠普的1/4。但这种直销手法后来被另一家对手复制。对手模仿的同时，又不放弃自己的零售渠道，并且将生产外包给亚洲国家的工厂。此时，戴尔的成本优势荡然无存，直销战略土崩瓦解。接着，戴尔开始转向惠普青睐的零售渠道，不过，一位分析师悲叹道：“问题在于戴尔徒具销售渠道的名号，却没有相称的成本和能力。”
 

　　这两个故事告诉我们，模仿至少应该是全局战略的组成部分。实施模仿之前，必须权衡相关背景和内在能力。而且，模仿要与创新紧密地联系起来。
 

　　然而，要在创新与模仿之间建立平衡，也困难重重。因为这类平衡游移不定，难以把握。
 

　　例如在制药行业，创新者和模仿者分家是在20世纪初，此后又过了数十年，随着法规的改变，仿制药这一类别才得以创立，并最终占领了美国处方药市场的半壁江山。这一变化令创新者不再死守创新型商业模式不放，促使创新者敞开胸怀，热情接纳模仿战略，让其与创新相互补充。
 

　　为了进军仿制药行业，该公司新组建的产品事业部总经理戴维·西蒙斯说：“我们随时都在准备创新，创新始终是辉瑞的生命线和维生素，但我们并不以创新为唯一要素。”
 

　　模仿即创新
 

　　实际上，当我寻找水平高超的模仿者时，惊讶地发现，他们中有很多也同时被誉为创新者。沃尔玛、IBM、苹果、宝洁、宣威、卡地纳健康等莫不如是。
 

　　通用电气，既是众所周知的创新者，也是最擅长模仿的公司之一。这家公司向来具有模仿别人、借鉴别人的传统，例如模仿沃尔玛的快速市场情报和借鉴惠普的新产品开发方法。但通用电气却正是运用模仿策略战胜了那些具有卓越技术的竞争对手。
 

　　这类公司，我们称之为创新型模仿者。创新型模仿者明白这样一个道理：模仿不但不与创新冲突，而且还非常有利于创新。正如百事可乐前高级副总裁兼财务主管莱昂内尔·诺埃尔说：“虽然我们正在努力创新，我们也希望了解一下别人现有的成果。您可能觉得很好笑，有些创新竟是由模仿推动的。”宝洁前首席技术官吉尔伯特·克洛伊德则指出，差异通常不是来自新元素，而是现有元素的组合方式。
 

　　何时标新立异，何时模仿求同，创新模仿者历来都有清醒认识，并能据此做出理性决策。用美国卡地纳健康集团董事长兼首席执行官克里·克拉克的话来说，创新型模仿者心里明白自己需要“调配并融合创新与模仿”。
 

　　例如，宝洁认为，创新是让自己与众不同的关键。可是，宝洁前经理克洛伊德说：“在具备求同要素的情况下，如果别人想出了更好的工作方法或生产方法，那么你就要采用；就算给消费者带来的效益不直接或不明显，也不会觉得非要另谋出路来展示你的独特不可。”诺埃尔的看法与之不谋而合：“创新在我们看来是一种显而易见的竞争优势；模仿只是为了保障我们不失去优势。”
 

　　创新与模仿的融合点往往发生在关键战略交点附近。在宝洁看来，这一交点就是客户体验。用宝洁的话说，也就是两个“决定性时刻”：一个是购买决定，另一个是使用体验。
 

　　创新型模仿者还同时具有创新者和模仿者的能力，并以此为基础，实现进一步发展。这些能力包括对海量信息和数据进行分门别类的能力和对不同领域、不同学科的知识库进行统筹驾驭的能力。另外，创新型模仿者在对复杂现实建立模型时，可以有效地防范貌似简洁、其实不然的伪模仿型，在面临玄机重重的多谜团时，可以条分缕析，将谜团逐一肢解成各个清晰可辨的部件，同时谜团的整体结构又不致影迹全无。
 

　　这样一来，创新型模仿者从“骄傲地发现”转移到了宝洁所谓的“联合与发展”。在宝洁，他们采用“开放式创新体制”，用金钱奖励发明创造，消除了内外障碍，让思想得以自由流动。宝洁当初定下目标，1/3的新产品创意要来自公司外部。在这一体制下，宝洁早已超额完成目标，结果不仅降低了成本，缩短了上市时间，更提高了捕获相关创意的几率。
 

　　他们还知道如何发挥和利用模仿所特有的性质进行广泛的实时搜索，同步借鉴多个模型，理清产品与市场或模型与市场之间的关系，快速而有效地实施模仿。总之，他们可以在瞬息万变的环境中相机行事，从容应对。