星巴克：增长只是一种战术

    锡恩咨询集团董事长姜汝祥认为所谓的战略不要太在意一时一刻的成败,避免只是跟随风吹草动在跑,不思考目标是什么,也不知道自己为什么在跑,只自豪于比身边的兔子跑得快。 “万科并不强调一味跑得快,而是“有质量增长”。客户忠诚,投资者回报,员工幸福,促进行业进步及环境和谐相处。有质量增长意味着可持续增长,实现公司、客户、股东和社会的共赢增长,不是追求短期增长。要避免成为大而不强的公司,当一个企业的规模已经不能抵消管理难度上升的成本时,这个企业就到了增长极限。”

        英国《经济学人》的调研结果也显示:那些急于加快发展速度的公司在销售收入和运营利润上,反而不如那些能在关键时刻停下来、审视自己是否行驶在正轨上的公司。原因就在于,两者对于“慢”和“快”有着不同的理解。企业有时将运营速度(快速行动)与战略速度(缩短创造价值的时间)混为一谈,有时创新比速度更有效。

　　即使是星巴克这样的大公司也不能幸免于一味追求速度而遭遇迷失的厄运。星巴克创始人、现任首席执行官Howard Schultz深有体会地表示:“当你把增长视为一种战略时,它就变得有些诱人,使人欲罢不能。但是,增长不应该是一种战略;它只是一种战术。这些年来,我学到的主要教训是,增长和成功可能会掩盖许多错误,还会令我们犯更多的错误,应该提成是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长。”

　　陷入泥淖

　　当2000年Howard Schultz从首席执行官退下来后,星巴克开始不断扩建门店,自信心暴涨,星巴克的销售额也在与日俱增。直到2007年,星巴克开始走下坡路,由于过分追求增长,星巴克忽略了公司的运营,渐渐流失了星巴克的一些特质,就像脱毛线的毛衣一样,从松动的那一刻开始,一点点脱线。而且伴随着经济危机的影响及消费者行为的变化,这加剧了星巴克内部问题的爆发。

　　在2007年的前十年里,为了实现增长,星巴克的门店从不足1000家发展到13000家,但却忽略了星巴克顾客的感觉。虽然大多数决策都是正确的,他们本身不足以影响消费者的体验,但很不幸,日积月累,这种危害很大。

　　为了实现每一季度的预期销售增长,星巴克迅速扩建门店,甚至每日 能开6家店,以至于常常选择了不适合的位置,而且也没对新聘请的咖啡师进行足够的学习 。他们会将优秀的门店经理调去负责一家新店,然后提升那些尚未经过学习 的咖啡师接替他们的位置,这让他们在新店与老店之间顾此失彼。

　　星巴克在华尔街和公司内部的重压之下追求同店销售额增长。他们推出了远离咖啡核心的商品,比如唱片,就好比“我们在赛跑,却忘了为什么而赛跑”。从2003年,星巴克开始销售三明治,2006年推出香肠,这带动了销售,但却影响了店内咖啡的香气,损坏了星巴克的特质。毕竟星巴克不能像其他的快餐店一样推陈出新,久而久之顾客就厌烦了这种香肠。

　　为了提高扩张效率,星巴克还过于精简门店设计,但其中一个后果就是千店一面,星巴克失去了昔日的灵魂。星巴克的供应链管理部门在高速扩张中也出了问题。由于这一部门运转太快,根本没有时间与成本效益的观念,他们多年来一直忙于把物品送到店里,没有足够的时间来关注规范与培养能力。

　　增长掩饰了太多问题,就像一个医生每年都要检测病人的身高和体重,却检查不出病人的血压和心率一样。星巴克没有在关系到企业发展的细节上自我审视,只考虑数百万顾客及上千家门店而忽略了每一位顾客和每一杯咖啡。

　　盲目增长逐渐对星巴克的业绩产生副作用。2006年,星巴克表现稍逊,顾客在门店销售额开始减少,到了2007年,门店交易率放缓,低至历史最低水平,那一年,星巴克的股价跌了42%。进入到2008年,星巴克的业绩开始真正遭遇滑铁卢,此前的隐患完全爆发,第一季度的财报中,同店增长只有1%,跌至历史最低水平。到了第三季度,星巴克出现了历史上首次亏损。

　　为健康而战

　　当Howard Schultz意识到了星巴克的根基在动摇时,他重新担任CEO。他表示,星巴克迫切需要回归核心,秉承传统,重新唤起热情,要为顾客再次光临而做出必要改变。

　　Howard Schultz上任之后就做了一个具有历史意义的重大举措,在2008年2月26日,全美7100家门店集体停业4个小时,关起门来进行门店教育与学习 ,学习 门店这些生疏的咖啡师如何致力于使意式浓缩咖啡臻于完美,这让星巴克损失了600万美元,但为了完美的咖啡,星巴克别无选择。

　　之后,Howard Schultz召开了2008年领导团队会,邀请8000名美国门店经理和另外2000名伙伴参与,他们选择了新奥尔良,星巴克与这座需要重建的城市一样,也需要重新认识自己。直觉告诉Howard Schultz,一旦成功会让门店管理团队情系星巴克,这种情感维系是他们迫切需要与公司建立的纽带。

　　重新担任CEO后,Howard Schultz建立了“创建与我们咖啡相称的创新性增长平台”,纲领内容包括:

　　1、成为咖啡界无可争议的领袖:推出最受欢迎新咖啡,使用新的咖啡机以提高工作效率。

　　2、吸引并激励星巴克的伙伴们:推出星巴克忠诚顾客计划,探索社交媒体,投资门店的数字网络,发展精益求精的门店管理技术。

　　3、扩大海外业务,让每个门店成为当地社区的核心:加大在新兴市场如中国的发展,更新门店设计理念,推出概念店。

　　4、做道德采购与环境保护的领军者:继续加大基于保护环境的道德采购比例,成立社区志愿队来回馈社区,强化门店环保。

　　5、建立可持续发展的经济模式:削减成本(2009年总共削减了5.8亿美元的永久性成本),改善供应链,升级门店IT技术。

　　但不幸的是,并非所有的门店可以变革 ,Howard Schultz挺住外界的压力,决定关闭600家美国本土的无药可治的门店。这些要关闭的门店中有70%的门店都是3年内所新开的门店,占据过去三年新店数量的20%,充分暴露了星巴克在选址上的失误,这是狂妄自大的绝佳例证。

　　全面医疗保险制度成为星巴克的标志,但这项开支在上升,2009年这项支出为2.5亿美元,与2000年相比,增长了50%,有人建议Howard Schultz大幅削减,处在困境期的公司做出这样的决策是可以理解的,但Howard Schultz并没有行事,他觉得这会令公司与伙伴们的建立信任关系遭遇危机。

　　2009年第三季度,星巴克出现自2008年一季度的首次盈利增长,这归功于过去18个月的各项举措,这是星巴克迈向胜利的一步,第四个季度的表现又优于第三季度,星巴克的门店表现一天好于一天,到2010年第三季度,星巴克创造了历史上最好的财务年度。

　　星巴克用了几乎两年的时间再次证明自己还是世界上无可争议的咖啡领袖。

　　(注:本文摘编于星巴克创始人新书《一路向前》)