预算管理落实企业战略规划

　　预算管理和战略的结合，使宏观战略能变成微观实现，并能够及时衡量、反馈和调整。成功的企业将预算管理视为更大范围作业程序整合的一部分内容来加以对待，即：明确目标，落实责任，绩效挂钩，循环提升。

　　一、如何制定明智的战略？

　　不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。战略是从长远的、宏观的角度决策及行动的一种方式。对于我们的很多企业来说，像松下、索尼那样做出50年后的战略，不仅不切合实际，而且好高骛远。我国除了少数企业已经步入成熟阶段之外(华为、联想、海尔等)，绝大多数企业还处于成长发育阶段--在竞争中求生存的状态。在这种情况下，对战略制定最具参考价值的就是市场和竞争。

　　需要注意的是，总成本领先战略通常是行业领导者在具备资源优势、规模优势的基础上采取的战略，通常以产业规模、上下游一体化的方法；而行业中的挑战者或追随者为了在不具备规模或者品牌优势的条件下，不会和强大的对手硬碰硬，品牌、产品特征、分销渠道等方面均可以实现差异化竞争；最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象提供个性化服务，从而在细分市场超过竞争对手。

　　二、如何建立以战略为基础的预算指标体系？

　　国内外学者对企业实施预算管理的研究都表明了这样一个事实：只有少数企业能够将预算和战略相联系。平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，BSC)的创始人、哈佛大学管理学教授RobertSKaplan和DavidP.Norton在《战略导向的组织》一文中说：“60％的企业组织并没有将预算与战略联系起来。”对我国企业预算管理问题的调查研究同样显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。同时，在预算执行过程中，容易出现目标置换问题，即以责任部门预算目标取代企业总目标。究其原因，主要是预算指标与企业目标（战略）之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而忽略了企业的总体目标。

　　实践中，不少企业仅仅以财务科目或者财务指标为基础来编制预算，使得财务人员成为预算管理的奴隶；财务预算的形成缺少各个业务环节的互动和参与，别人看不懂，使财务人员成为预算管理的出气筒；同时，缺乏指标的形成缺乏业务来源，也使得预算指标的准确性和严谨性大打折扣；而过多的对费用控制的关注和过少的对财务、客户、学习成长、内部流程等绩效指标的关注也使得预算管理只剩下了控制费用这张皮。

　　财务方面。反映了企业的财务目标。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标，典型的指标包括毛利、获利能力、收益增长率和经济增加值(EVA)等指标。

　　顾客方面。通过确认企业目标顾客和为之服务的价值定位，设计评价指标，通常有市场份额、顾客获得率、顾客满意度、顾客忠诚度、顾客获利水平等。

　　内部业务流程方面。为了支持服务顾客的价值定位和满足股东的要求，进行内部业务流程的改进或再造，设计相应的评价指标，如及时发货率、保本时间、每笔交易平均成本、顾客需求反应时间等。

　　学习与成长方面。为了确保员工拥有熟练的技能、接近可靠的信息、受到激励、与企业目标保持一致，设计员工学习与成长的评价指标，如每位顾客学习 投入、员工建议数、员工满意度、激励指数、人均创收等。

　　需要指出的是，上述四方面的指标应该是企业编制预算的结果。也即，预算编制的起点应是从上述指标分解出来的明细指标，并形成“谁干事、谁花钱、谁编制预算，谁管事、管什么事、管什么预算”的责任网络。这些指标和责任网络构成了企业的动态运营模型，能够从微观到宏观，从更全面的角度来描述战略，并从预算的角度去观察战略实现、调整策略，使战略落地。