讨论将分几个题目展开：
1 、谁来决定企业的发展战略？
这个问题如果简单回答很容易：就是企业一把手说了算。对于本案例，田标董事长完全有权决定“华夏公司”的发展方向。其实引起该企业内斗的最本质原因就是两位创始人对企业未来发展的理念的不同。王海是典型的“技术型”领导人，他的观念较为保守，相信千百年来中华民族饮食文化的发展规律，主张采取注重品质，稳扎稳打的发展策略；田标是典型的“业务型”领导人，观念非常新，强烈认为：通过技术的突破与模式的创新，是可以将中华饮食发展成为“标准化”的商业模式，从而形成与国际化大型餐饮连锁企业抗衡的民族快餐品牌。所以他力主引入战略投资、引入职业经理人、通过管理提升，迅速推动公司的市场拓展，尽快上市。
从理论上讲，两人的主张没有绝对的对与错，只是对公司发展战略的选择不同。如果深究，应该是他们的核心价值取向不同。对于能否迅速将中华饮食发展成为“标准化”餐饮业的问题，其实是有很大争议的。中国人是“民以食为天”的，饮食文化延续了几千年。其对饮食口味的依赖程度是非常高的，一般认为不容易接受所谓“标准化”的饮食产品；西方人广泛接受“麦当劳”与“肯德基”的一个重要前提是他们的饮食没有什么底蕴，他们所习惯的饮食与中华饮食无法相比。而且，按照现代健康理论，目前国际上广泛流行的快餐饮食业基本上不符合人类健康原则，甚至是对人体长期有害的。从这些方面 __________ 来 看，王海主张并没有错，也是可以让企业长期稳健发展的一种战略；田标的战略主张代表了现代企业快速发展的一种需要，他的核心是打造了一种商业模式，且非常符合资本市场的口味与要求。运作得当的情况下，可以迅速扩展，然后上市，实现战略投资的回报。两种战略路径选择不同，且涉及到个人价值取向的不同。最好的情况是两人坐下来，通过深入、认真的沟通，对两种模式的长远前景做出认真的论证，最后达成一个共识，做出最终决策。如果这种方式不能达成，那就只能按照企业最基本的游戏规则 —— 董事会表决多数通过的原则来处理了。
2 、企业“去家族化”的真伪问题
中国民营企业的“去家族化”问题是个有争议有误区的大问题。首先在本案例里面，“去家族化”是个伪问题。董事长田标的“去家族化”并不是真正的“去家族化”，而是“去异族化”，其真实目的是打掉以王海为代表的王家势力。他的一系列举措都是为此目的而展开的。引入战略投资者后，表面上似乎是原始股东仍然是平起平坐，实际上由于战略投资人的倾向性，田标事实上在董事会占了优势；引入职业经理人当然是好事，可是由于基本是由董事长田标在选择候选人，聘请的经理人当然又是为董事长加了分；
“去家族化”是个非常复杂的过程。如果是认真操作这个过程，那就必须公平的、统一的逐渐淡化各方的家族成员，而不是只去一方成员，保留甚至强化另一方成员。“去家族化”的最高境界是将最大的创始股东自己“去掉”，让职业经理人走上企业最高领导位置。无数欧美企业都经历了这个过程，典型的如通用公司创始人杜兰特交班给职业经理人斯隆， IBM 的小沃森交班给伊梅尔特，都是由家族掌门人交班给职业经理人的优秀案例。而本案例中的田标显然不是这种做法，也似乎没有打算把自己也“去掉”。
按照公司治理专家王中杰的框架，“去家族化”是要经历一个复杂的过程的。他从三个维度上考虑“去家族化”问题 —— 企业形态维度、控制权维度、管理岗位维度。企业形态要经历家庭式、纯家族式、准家族式、混合家族式等阶段演变；控制权维度要经历家庭成员、家族成员、干亲、乡亲、外来经理、职业经理等阶段；管理岗位维度要经历家庭成员垄断、家族成员垄断、部分非关键岗位开放、部分关键岗位开放、全部关键岗位开放等阶段。从全球企业的实际发展看，欧美企业经历了 100 多年演变，大部分基本完成了家族管理到现代企业的转变，日韩企业少部分完成了这个转变，而东南亚（包括港澳台）企业还在这个转变当中。所以“去家族化”从宏观来看是一个较长的演变过程，不可能一蹴而就。而本案中田标的做法按照最善意的立场来看，至少也是太急功近利了。
3 、股权之争如何平息？
本案故事的结局已经形成了两派的股权大战。一方是董事长田标为首的“变革 派”，另一方是副董事长王海为首的“保守派”。争论的起因是对发展方向的观念不同，但是到后来实际上就是赤裸裸的利益之争了。田标是打着“去家族化”、坚持民族标准化快餐业品牌、企业资本运营 等旗号做出一系列举措的，目的很明显：迅速推动企业上市，实现快速致富的最终结果；王海在争夺战中处于劣势，只能被动地采用“非法任命”、“聚众闹事”、“抢财物账”等很低劣的下策。如果从中立立场看，其实双方最后都是在争利益，任何一方都不要说代表了“正义”。前面已经分析了，对发展方向有不同看法也正常，也没有绝对的对与错，最好是双方坐下来认真沟通协商，达成一个双方认可的方向。实在不行，还可以采用法的手段走程序化的过程。任何非理智的手段都是不当的，也是解决不了问题的。我们看国美股权大战，虽然非常残酷，但是双方基本上是在按照法律程序在出牌。包括黄光裕被捕入狱后，陈晓的一系列出招都是合理合法的，虽然违背了大股东的意愿，但从法律角度无可厚非；黄家后来的反击也基本是在法律框架下，一步步扳回局面，将陈晓清理出局。所以国美的案例为中国民营企业的演进树立了一个正面的典范。
具体到本案，笔者认为：田标不能以已经形成的董事会内的优势，强行通过一些措施，将对方一步步逼到绝路。而是要充分尊重对方，承认对方在公司发展过程中起到的巨大作用，承认对方应得的全部利益。在此基础上，我们有两个具体建议：一是双方通过友好协商，通过第三方进行资产评估，使王海能同意出让股权，让他得到他应得的全部利益。而不是简单的出资让他“再创业”；二是双方通过协商，都能从大局出发，停止所有一切不利于对方的举措（包括田标一方的所谓董事会决议），甚至要恢复最初的权力格局，暂时“同心协力”，按计划发展公司业务，争取按计划上市。上市后，如果对发展仍然意见不统一，某一方可以通过行使股权，获取己方应得的全部最大化的收益。那时再另起炉灶也不迟。总之，双方即便是从赤裸裸的利益出发，也应该理智下来，从两条路中选一条利益最大化的路。而不是无意义的，两败俱伤的去争斗。
作者介绍
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李方，汉哲管理咨询集团高级合伙人，企业战略专家。英国里丁大学博士。曾任联想集团技术发展部总经理等职。著有《我在联想的七年》一书。在企业战略、企业文化、治理结构等方面有深入的研究与咨询实战经验。
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