2008年9月25日，我坐在美国联合航空的空客飞机上，对于沧海桑田般的巨变感慨万千。
曾在《财富》500强中名列第156位的贝尔斯登从神坛上掉了下来，被摩根大通收购，且整个交易是在一个周末仓促达成的。雷曼兄弟在经历了158年的辉煌后，也陷入了破产的绝境。房利美和房地美危机缠身，最后只得被政府接管。美林证券代表了美国近一个世纪来的辉煌，最后也没法逃脱被收购的厄运。步履蹒跚的华盛顿互助银行差点成为历史上面临破产的最大商业银行。
从一方面而言，这很正常。无论多么出色，每个组织都很脆弱。没有最强势者必然长居顶级的自然法则。任何人和事都可能衰落，而且大部分最终确实如此收场。但另一方面，我越来越好奇：强势者何以会走向衰落?历史上曾经一些最出色的公司也会从偶像标杆沦为无名小卒，我们能从中学到什么，其他公司又如何避免同样的命运?能否及早发现衰落的迹象并扭转局势，或者是我们能否提前预防?
并非全无希望。通过昔日业界巨鳄江河日下的案例，我们能从中获得很多宝贵经验，从而更好地将其付诸实践。领导者们可以在为时太晚前极大地提高翻盘几率，甚至可以从一开始就避免走上衰落之路。
衰落是可以避免和扭转的，只要企业还没有深陷衰落的最后阶段，改弦更张还来得及。强势者可能衰落，但它们也能再续辉煌。
狂妄自大
组织的衰落就像疾病：在早期很难察觉却很容易治愈;在晚期很容易察觉却很难治愈。一个组织可以从外部看上去很强大，但内里却已问题丛生、处在极速衰落的危险边缘。
1983年12月，摩托罗拉公司最后一台车载广播下线，并作为纪念品被送到公司前董事长罗伯特·高尔文的手里。它并不是一个煽情的纪念品，而是在提醒摩托罗拉的掌舵人要继续研发新技术和新产品，从而不断实现自我更新。
可惜的是，摩托罗拉仍像大多数优秀企业一样，沉迷于取得的成绩而变得故步自封。经过多年的成功运营，到了20世纪90年代中期，摩托罗拉将年营收从10年前的50亿美元猛增到了270亿美元，这也使得摩托罗拉人的心态从谦逊转为傲慢。
1995年，摩托罗拉对于推出的StarTAC款手机颇为得意，因为这是当时世界上最小巧的手机，也在业界率先推出了翻盖手机设计。但摩托罗拉却忽略了一个问题：当时的无线电话运营商正在将注意力转向数字技术。但是，他们对于数字化威胁毫不在意，“有4300万模拟信号用户，这个市场错不了。”
借用美国历史学教授J·卢夫斯·菲尔斯的说法，过度傲慢会让无知者付出代价。摩托罗拉的这种傲慢态度惹怒了贝尔大西洋等主流运营商，贝尔大西洋公司反击说，“按你们的意思，如果我们不同意你们的条款，你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC款手机吗?”
可以说，摩托罗拉的没落就是从狂妄自大开始的。作为昔日世界手机市场上的头号霸主，摩托罗拉曾经垄断了将近50%的市场份额，但到了1999年，其市场份额下降到只有可怜的17%。2001年时员工总数还有14.7万人，到2003年年底就已裁到只剩8.8万人了。
2010年10月，在46岁的印度裔工程师桑杰·贾(SanjayJha)出任摩托罗拉联席CEO的第8个月，他觉得这家在接踵而至的坏消息中踉跄跌落的公司终于“燃烧殆尽”了。2011年8月15日，谷歌公司宣布将以每股40美元的价格并购摩托罗拉移动公司。这家昔日手机霸主只能留在人们的回忆中了。
从1995年到2011年，摩托罗拉用了16年时间告诉世人：当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落就悄然降临了。
尽管在短期内，企业原先积累的力量在短期内仍会推动它继续前进。但是当成功者开始把自成功挂在嘴边(“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”)，而不是深入发掘、洞悉成功的原因(“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么做了特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”)，那么衰落很有可能就会接踵而来。而在古希腊，人们谈及狂妄自大的时候，已经暗喻一个英雄将因为过于骄傲而折戟。
盲目贪求
滋生了目空一切傲慢情绪的心态(“我们这么厉害，我们可以做任何事!”)，就会无节制地追求更多更大规模、更高增长、更多喝彩、更多随便什么被当权者视为“成功”的东西。在这种情绪下，公司就有可能偏离最初让它们变得伟大的创造力，进入在其中并不能成为卓越者的领域。
我们来看看默克公司的例子。1995年，董事长兼首席执行官雷·吉马丁在《致股东的年度公开信》中称：默克公司的首要目标是成为增长速度最迅猛的公司。
这让人感到奇怪，因为默克年销售收入将近50亿美元的5种药品到21世纪初就要失去美国的专利保护了。雷·吉马丁面对的是，公司要通过研发足够多的新药以实现在营收为250亿美元的基础上同样的增长或高速增长。对于默克这样一个主要依靠科技研发的企业而言，实现持续高速增长，难度非常大。
然而，默克对自己的业务前景仍然满怀信心。在公司1998年年报董事长致辞的第二段，你可以发现答案新型止痛药万络(Vioxx)。到2002年年底，万络的销售额已达到25亿美元。
但在2004年9月中旬，对患者进行安全监测的委员会却收到了联邦快递送来的“惊人数据”。默克年报中是这样概括这一结论的：“与接受安慰剂效应测试的患者相比较，在服用万络一年半之后，患者患心肌梗死和中风等心血管疾病的风险会增加。”
当雷·吉马丁得悉这一消息后，他说：“这让我震惊万分。”不过，在一周内，雷·吉马丁就作出了英明果断的决定，主动让万络下架。此消息一出，默克公司的股价立刻从每股45美元急跌至33美元，一天之内总市值就蒸发了250亿美元。到了2004年11月上旬，当每股股价跌至26美元时，投资者又损失了整整150亿美元，这也意味着在短短6周内，默克市值已经缩水400亿美元。
默克公司因为忙于扩大规模，忘记了当初成就自己卓越事业的使命。1950年，乔治·默克二世清楚地表达了公司的使命：“我们永远都不要忘记，药是为人服务的，而不仅仅是为了赚钱。如果谨记我们的目标，那么利润自然会滚滚而来。”
引述这个例子的目的在于揭示，尽管自鸣得意和抗拒变化对任何成功企业都很危险，过度扩张更能揭示强势者是怎样走向衰落。贪求会让你将承诺的泡泡越吹越大。直到某一天，泡泡终究会被你吹破，而且七零八碎、无可救药。
诚然，上市公司每时每刻都面临着来自资本市场的压力，市场希望公司扩张规模的速度越快越好。但卓越的领导者不会以牺牲公司的长期价值来追逐增长，也不会把增长同卓越混为一谈。毕竟，卓越并不一定意味着规模巨大。
漠视危机
也许，公司的衰落并非因为狂妄自大和盲目贪求，而是掌权者或领导团队精神状态发生了变化。具体地说，他们对负面的数据半信半疑，对正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。面对突然出现的困难，认为只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。
在研究过程中，我们发现11家公司中有7家公司在衰落时期会把责任推卸到外部因素上。
当真力时公司在20世纪70年代中期遭遇困境时，首席执行官列举了一系列外部因素作为挡箭牌：“谁能预料到会发生水门事件?谁能预料到现在面对的大萧条……我们突然就遭到了重创。”
真力时也抱怨来自日本厂商的不公平竞争，这种竞争使公司的利润锐减，而且市场份额不断下滑。即便日本厂商真有“不公平”竞争的情况，但真力时的表现就像美国汽车厂一样，拒绝承认日本竞争对手能生产出物美价廉的产品。
20世纪80年代末90年代初，方兴未艾的分布式计算开始影响IBM的主营业务，IBM开始走向了下坡路。有名高管将这种让人担忧的趋势坦诚地告诉了公司的其他高管，结果发现自己却成了众矢之的，一位说一不二的领导将这份报告扔到一旁，不屑地挥手说道：“报告中的数据肯定有问题。”
尽管IBM后来进行了改组，也加大了研发力度，但是并没有能够止住公司业绩下滑的势头。到了1992年，业界将IBM比喻为一只将绝迹的恐龙。
最后，是富有传奇色彩的首席执行官郭土纳帮助IBM扭转乾坤，他直面IBM的缺陷，在他任职的早期就向高管团队提出了尖锐的问题：“IBM至今已经裁员12.5万人……是谁让他们丢了饭碗的?难道是上帝的旨意吗?是竞争对手崛起并打败了我们。”
企业忽视危机最后一点值得我们关注的表现，就是像走马灯似的进行重组。1961年年底，斯考特纸业在餐巾纸、面巾纸、棉纸等各种纸类产品中都独占鳌头，已经成为世界最成功的消费品纸业公司。此时，宝洁、金佰利—克拉克、佐治亚—太平洋等竞争对手开始侵占斯考特纸业的市场份额。1960-1971年期间，斯考特纸业的市场份额从一半下降到只有1/3。
斯考特纸业的应对之策是什么呢?不是调整公司战略，而是选择部门重组。仅80年代，重组行为在4年间竟然有3次之多。
公司重组会给你带来一种错觉，会让你误以为公司正在做的事富有成效。当然，重组也是公司不断进步的特征之一。但是面对不利的数据和迹象时，如果首选对策是重组，很有可能就是在漠视危机。这有点像是面对严重的心脏病或是癌症时，你只是把家里的家具搬来搬去试图缓解病情一样。
任何组织都不是尽善尽美的乌托邦。所有的组织结构都有利有弊，每种组织结构都有效率不高之处。我们的研究表明，没有哪种组织结构能遮挡任何风雨，任何形式的重组都不能让风险和危险自行消失。
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