企业亟需独特的增长战略

　　一般来说，有两种方式可以实现这一目标。一是让这些资产效率更高（提供更多更好的产品或服务），二是让这些资产获得增长（增加它们的影响力与能力）。

　　通常情况下，增值被视为是金融术语，但它更应该是一个财经术语。如果你在金融市场以资本进行竞争，可能一年有12%的利润增长，或是一年有16%的运营资本回报。资本投资也需要资助新产品和服务，并提供财务激励以满足高科技和管理人员的需求。

　　从长远的发展来看，企业更需要增长。没有增长，企业的远景、能力和投资就会慢慢消退。增长能够使你站在组织的外圈来审视组织，集中关注组织需要的客户和环境。但不幸的是，很多组织都是从内往外看，将自己的习惯、政策或机会置于客户的需求之前。

　　但增长并非任意为之，而是需要特定的战略，即所谓的增长战略。

　　人才队伍

　　泰乐祺软件是一家为大型企业开发销售与营销系统的技术公司。一直以来，该公司沿着预定的路线图发展，构建了强大的组织变革流程。今天，泰乐祺软件已经拥有1000名雇员，公司的私人股份价值接近10亿美元。

　　公司CEO列曼特的发展战略非常简单，就是雇用业绩“明星”员工。它与微软竞争，在全球招聘最突出的软件工程师，而且取得了成功。它的员工招聘与发展计划的中心是列曼特大学，其运作模式以GE的科罗顿威尔管理发展中心为标杆。列曼特的父亲在GE工作多年，杰克·韦尔奇是列曼特家族非常要好的朋友。通过他的父亲与韦尔奇，列曼特明白增长目标、专业发展和工作业绩等对公司发展的影响力，但泰乐祺采取这些理念有一些限制。为此，泰乐祺大学的负责人丹妮尔·雷奥斯提出了比科罗顿威尔（1953年，GE以培养下一代领导为目的，在纽约州科罗顿威尔开办的企业内部的大学）更为激进的发展计划。

　　列曼特和雷奥斯一起，连续3个月来与泰乐祺大学的新学员从上午8点工作到午夜。计划 学员的“行动学习”课程是制定泰乐祺公司的下一代产品。这一计划融合了企业的研发与员工的个人发展，每周一次对学员的业绩进行评估。

　　泰乐祺公司按照15取1的比例从面试人员中录取正式员工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新员工的价值或业绩在3个月的试用期内并不都能体现，6%的新人会在泰乐祺大学的U课程中被淘汰。

　　尽管发展是泰乐祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代价追求发展。“如果我们发现员工队伍的质量走向较弱时，我们会放慢发展步伐。”列曼特说。

　　实际上，泰乐祺公司运用了很多机制支持以人才为基础的发展战略。例如，每一个雇员都必须在企业内有一个保证人。如果新员工晋级，保证人会获得1000美元的奖励。如果新员工的雇用最后失败，保证人会处以4000美元的处罚。大多保证人持有的股票期权价值都达数百万美元，因此，这4000美元并不足以影响到他们的基本收入。

　　但如果因此被处罚，“感到很严厉，公司员工在一段时间内都会给我一个很大的压力。”一个曾经受罚的管理人员回忆说，“我们当时急切想完成目标，所以我有些马虎，雇用了一个还不成熟的员工，最后他被淘汰了。我再也没有做类似的事情了。”

　　像泰乐祺这样的机制可使增长变得水到渠成。他们被企业的激情与激励推动，而且，一旦在企业内立足，个人的职业发展前景也会很好。

　　拓宽池塘

　　对一个成熟组织而言，其挑战就变成打破“不可能在一个成熟市场内实现高速发展”的惯性思维。在这种情况下，领导者必须培养组织的遗传密码，而不是在一潭死水的鱼塘内等待鱼儿上钩。因此，拓宽池塘成为可行的选择。

　　罗伯特·戈伊苏埃塔在任职可口可乐CEO后，开始重塑可口可乐。面对当时可口可乐区区2%的市场份额，他指出，必须采取与众不同的方式来增加市场份额，即从竞争对手那里抢夺，而不是只把着眼点放在单纯的增加市场份额上。

　　1995年，GE电力系统公司在200亿美元的电力设备（发电）市场中占有不到50%的份额。时任CEO鲍伯·纳尔代利却指出，在公司市场停滞不前时，新的竞争对手却在违反常规创造新的市场机会。

　　于是，纳尔代利采取了并购意大利的燃气涡轮制造商诺沃·皮戈纳恩公司的方案。这不仅扩展了GE在欧洲的业务，并且进入了一个处于石油和气体行业的新的细分市场。如今，GE电力系统公司彻底地重新定义了它的池塘——一个规模达7000亿美元，业务范围涵盖了从电力生产到运输，从始端到终端用户的价值链。

　　可口可乐和GE发展的重点，是为新老客户提供新的和现有的需求。如果组织只是简单地满足现有客户的现有需求，则会停滞不前。发展矩阵提供了3个可供选择的战略：满足现有客户的新需求、满足新客户的现有需求或满足所有客户的新需求。

　　从概念上看，这些战略似乎简单，但执行起来其实非常困难。企业不仅要分析外部环境，而且要分析关注的重心。其中，新市场要求组织必须站在现有业务（包括行业）之外进行分析，了解客户实际怎样使用你的产品或服务，以在市场上做出预期的变革；新客户则需根据地理分布、人口分布或市场细分进行界定。

　　由于混业经营和海外扩展侵蚀了公司的优势与关注点，位于美国代顿的雷诺兹公司曾在上个世纪末得了增长病。对此，新CEO戴夫·霍姆斯认为，增长仍然是无可辩驳的答案，但需要采取不同的方式。

　　作为一家传统行业（印刷）和一个不确定性的行业（汽车经销商的电脑系统）的公司，为现有客户提供新的需求是雷诺兹公司最容易的路子。因此，该公司开发的系统开始整合汽车经销商的销售、分配、服务、车辆注册、文件恢复和客户跟进功能，同时也提供咨询、学习 和市场服务。

　　随后，企业营收开始快速增长。数据显示，从1991年的6亿美元增加到1996年的10亿美元，年利润增长率达到36%，企业资产净值回报超过25%。

　　同时，霍姆斯推动实施了新的增长计划、目标设定、沟通、薪酬和学习 机制，并开始从外部大公司招聘高管。人员涵盖摩托罗拉、宝洁和施乐，他们带来的“新基因”和新观点，改变了这个家族控股占优的企业。在信息系统管理的专业技术支持下，公司成功地拓宽了池塘，涵盖了一系列的客户——医疗群体与健康看护传送系统。

　　高素质领导

　　当然，增长也意味着一定的风险与负担。华尔街因戴尔公司的业绩增长为38%，而不是投资人期望的56%，就带动其他高科技股票下跌25%。被惠普收购前的康柏电脑曾也碰到类似的下跌原因。当时，尽管康柏每年都有增长，但还是没能满足投资人对持续增长的期望，CEO埃克·菲弗尔也随之而离职。

　　因此，商业领导者都该知道或迟早会发现，不能设定过高的增长目标，只能希望达到最好的增长。

　　领导者也必须如同列特曼一样做好准备：他们不会将增长建立在超越员工能力的范围之外，而去传递客户需要的质量。只有拥有一批有能力的员工、高效的系统和训练有素的领导层，才能获得快速增长。

　　为了给组织的资产增加价值，领导者必须先提出一个愿景，再在此基础上制定相应的制度和战略以保障目标达成。这要求组织实施一个全面的变革，特别是改变过去影响增长的一些行为与设想。

　　这样的话，领导者必然是一个创意型的思想家。知道怎样站在外部审视组织，挑战组织目前的地位，有预见性地做出变革，发现和培养人才，并把对未来的愿景转化成具有指导性的观点与步骤。

　　以霍普公司为例。该组织是由威廉·坎宁安和埃莉诺·乔塞提斯应对1968年年底特律骚乱时成立的。当时，由于食品不足，大批营养不良的婴儿中约有20%智力发育不正常，有些可能再也不会恢复。现在，霍普公司的食品分配计划成为联邦妇女、婴儿和小孩计划的典范，每月为8万人提供食物。

　　随后，坎宁安和乔塞提斯开始探索人们为何无缘于食物链。答案指向一个庞大的新需求——工作。通过为底特律汽车生产商和供应商学习 机械工人，霍普公司逐步提升了价值链。

　　优秀的领导者也要知道，什么时候应该对下属及未从长远角度给组织增加价值的行为说“不”。例如，当赌博场进入底特律，霍普公司则可以从机械工人中培养一些纸牌经销人员，满足博彩业的需求。但他们并没有这样做，因为会使人员从组织的首要任务中分流资源。

　　从始至终，他们坚持一个明确的增长理念和愿景：针对贫困与种族主义提供智力、行为解决方案，尊重所有人，并一直与市场需求保持紧密的联系。只有这样的领导者，才能将企业带向高速增长的道路。而对组织生存系统而言，这也是战略的一部分。