战略盲区，是看不见，还是不想看见？

差不多是 5 年前，斯坦福大学开发一个学习 课程《战略执行领导力》。 IBM 也买了这个学习 并在全球巡讲。这是一个 3 天的学习 课程，可如今我能记住的似乎只有那个 3 分钟的短片。

在播放短片之前，学习 师介绍说，短片的内容很简单，在一个房间中有 6 个人分成黑白两组在传球，大家的任务是，数一数白衣运动员一共传了多少次球。

短片开始。那是一个大概 20 平米的房间，只有 6 个人； 3 个穿白色运动衣，互相之间在传一个篮球， 3 个黑衣运动员在传另外一个篮球。稍显复杂的是，这些人彼此穿插运动，因此，要认真盯住白衣运动员以免数错；不过还好，黑白分明，而且传球速度也不很快。

短片结束。有人说白衣运动员传了 18 次，有人说 19 次。我说是 17 次半，我看到最后一个球刚落在地板上尚未弹到对方手里短片就结束了。我忘了学习 师公布的正确答案是多少次，我记住的是学习 师问的下一个问题：

大家面面相觑。我说，好像还有一只狗熊。旁边有几个人窃笑，也有人附和说好像是有一只熊。

学习 师说，大家看的是同一个短片，怎么会有人看到不同的内容。我们再看一遍。这次大家不用数球了。

于是，短片重新开始，还是黑白运动员传球。差不多是 2 分钟的时候，房间右侧有一个小门打开，走出一个由人扮演的黑猩猩，穿过房间，走到房中间的时候还朝镜头做了一个鬼脸，然后从左边的小门出去。

学习 师解释说，这个短片在全世界的许多企业、学校、政府等机构播放的时候，总是有一半左右的人看不到那只黑猩猩，而且是工作最有成效的那一部分领导者，因为全部精力关注在任务和目标上，而错过黑猩猩。看来 IBM 也不例外。（学习 师把我归到心不在焉的那一类，似乎也是有失公平。）

之所以 3 年后还能记住那个 3 分钟的短片，我想，是因为它揭示了我们思维方式的缺陷。当我们太专注于一件事情的时候，会无意间忽略身边显而易见的事实。那只黑猩猩可能是刚冒出来的竞争对手、新的市场机会、突破性的技术，是我们决不能错失的机遇或挑战。

 

可是，我不得不跟各位朋友坦承，上面的故事自然很有趣，可是与我所接触的实际情况并不吻合。

在这个学习 课堂上，无论如何总是有一部分人是能够看见黑猩猩的；当市场机遇或挑战出现的时候，企业中总归是有人能感受到或者预见到。做企业不是做游戏，管理层有充分的时间分享市场和竞争信息，因而很少有“黑猩猩”隐身之处。

特别是在中国，企业的规模都不很大，因而创始人和管理层还都不至于远离市场，市场上的任何风吹草动都逃不过他们的法眼。除了这场金融危机以及某些政策巨变之外，我很少遇见企业家被完全看不见的“黑猩猩”所突袭。

颠覆性创新鼻祖、哈佛商学院克里斯坦森教授对此做过精辟的分析。在分析了数十个产业的起起伏伏之后，他发现，那些在市场上消失的公司里，管理者并非就是笨蛋，遮住他们双眼的是一种自然机制。克里斯坦森教授将其归纳为 RPV 模式，也就是“资源 - 流程 - 价值观”。

1975 年，全世界第一台数码相机（“黑猩猩”）在柯达诞生。对于自家养的“黑猩猩”，柯达总是看得清清楚楚吧。但是，在产业初期，数码相机的性能还很一般，价格却贵得离奇，因而柯达并不急于推广数码相机技术；为了服务主流客户市场，柯达设法延缓数码相机时代的到来，以便给予胶卷更大的调整期。

每个季度被华尔街“催债师”逼得要命的柯达管理层，不可能将一类哪怕二类的资源（ R ）投放到狭窄而且暂时还看不到希望的数码相机市场上。即便是公司高层决定战略性地进入数码相机市场，层层叠叠的计划预算流程（ P ）也会软磨硬泡地把数码相机业务逼到墙角；如果不是公司高层有人力挺，旧流程扼杀新业务，是再正常不过的事情。再说价值观（ V ），也就是管理者做决策时的价值判断标准。当 CEO 向华尔街承诺自己是一家“高投入、高价值、高收益”的公司时，“高收益”就成了公司的决策标准，任何毛利率低于 40% 的业务，都会被丢人垃圾篓。

柯达公司管理层关注核心客户和有利可图的市场，所做的决策完全合乎逻辑；暂时搁置不明朗的新业务，也不无道理。而且，退一步想，哪怕“黑猩猩”暂时逃走了，凭借着行业中最强的研发和市场能力，柯达完全有能力随时追上“黑猩猩”。

不幸的是，多年形成的 RPV 模式，一再拖住公司的后腿。“在迈向未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上。而且在任何时间，我们都不清楚哪一只脚应该踩得更重一些。”柯达消费型数码影像总裁 Phil Faraci 如是说。

缓慢而坚定，这是许多“黑猩猩”的基本特征，它不会在半夜主动敲门惊醒你，但也不会因为遥远而消失。它的坚定有时让人觉得恐怖，如果你因此而乱了阵脚，那就又错了。当一场洪水坚定却缓慢地向山脚逼近的时候，那些迟疑观望的动物都将消失，那些望风而逃的神经质也不会长存，只有少数既有远见又有定力的动物才会在恰当的时机上山，开始新的丛林生活。

当柯达看到“黑猩猩”已经长大，准备领回自家的时候，才发现数码行业的黄金时期已过。除了我（ 06 年买过柯达的畅销产品 EasyShare ），现在谁还在用柯达的数码相机吗？

 

办法总比问题多。企业可以为小的“黑猩猩”开辟一个新场地，以免受到传统 RPV 的影响。另外，突然跳出来的“黑猩猩”也不是坏事，比如这场金融危机就是打破传统 RPV 的机会；一次管理层的更迭、一次股权变更、一次政策的调整都可能是一个转型的契机。

当然，最好的办法还是在企业内部建立一种全方位的雷达扫描机制，比如 IBM 的“新兴商业机会”（ Emerging Business Opportunities ，简称 EBO ）方法，在恰当的时机抓住“黑猩猩”。 IBM 利用 EBO 在 5 年间创造了 250 亿美元的新业务收入。

 

 

《北大商业评论》编辑苏静刚好最近写了一篇文章《 IBM 如何重启增长引擎》，介绍 EBO 的原则和要点。在此借花献佛，分享给各位：

 

要成为 EBO 计划的候选，必须要符合一些标准，主要包括：与 IBM 的公司战略相契合；能够创造新的客户价值；有在 3 ～ 5 年内实现 10 亿美元利润增长的潜力；能使 IBM 成为该市场的领导者；具备持续的盈利能力等等。

为了推动新商业机会的出现，并吸引高管们的注意， IBM 每年举行两次正式评审，评审团既包括公司内部杰出工程师、研发和销售人员，也包括外部的客户、风投和专家，以征求多方面意见和建议。

每次评审都由评审团成员从 100 多个新想法中确定 20 多个，由战略部门对它们进行更为详细的战略分析。然后， IBM 负责 EBO 的高级执行副总裁布鲁斯·哈兰德（ Bruce Harreld ）亲自在公司高管和客户之间对这些想法开展社会化希望的调查，看看哪些想法能被他们接受。一旦通过这项测试，战略部门就要对这个想法开展更深入的调查，全面审核市场机会。因此，虽然每次正式评审都会通过很多新想法，但是只有少数能被确定为 EBO 。

然而，在已有的商业领域内培育新业务并非易事，新业务得到的支持也非常有限。为了解决这个问题， IBM 将 EBO 设计成了一个跨越公司战略部门和其他主要部门的混和机构，将 EBO 分配到每个业务部门中，充分利用并发挥部门的顾客资源和技术优势。 IBM 规定： EBO 项目的领导每月都必须要向主要业务部门的领导和哈兰德递交详细的进度报告。这种双重汇报机制使得公司能够对 EBO 进行监督，以保证每个项目中产生的问题和所需的资源都能得到及时的解决和满足。

最初，每个 EBO 都能得到公司数百万美元的资金支持，随着业务的成熟， EBO 在增加资金支持方面还会受到特殊的优待—可以免遭其他部门所面对的短期利润压力，而且由于它们处于公司内部最重要的部门，还可以优先利用各种重要资源。

 

EBO 项目一旦形成，哈兰德和 IBM 战略部门就分别是该项目的合伙人和代理商。他们不但每个月都要审查项目的进展情况，帮助项目领导判断什么可以做，什么不能做，还要确保项目资金用在正确的地方。奥雷理教授等人总结 IBM 成功建立一个 EBO 项目的关键点包括：

1 ）公司高层的支持。如果没有公司高层的支持， EBO 计划的新业务很容易被忽略，或因资源匮乏而失败。为了解决这个问题，所有 EBO 项目都会得到业务部门的负责人和哈兰德的双重支持，他们每月都要听取 EBO 项目领导的进展报告，确保该项目有明确的战略和组织路线。频繁的会议能确保公司高层们积极、有效的监督和支持。

2 ）专业化的领导。以往， IBM 的新项目常常由年轻人来管理，因为管理者认为年轻人做事较少受“ IBM 方式”的限制，更有创新意识。但是这些年轻人领导的项目大都失败了。 IBM 从中总结了经验—年轻管理者往往缺乏将新业务培养成大公司所需的网络关系和经验。因此，在 EBO 计划中， IBM 选择由那些经验丰富、曾经建立过大公司并且真正懂得 IBM 的人来管理新业务。由于新兴业务与成熟业务相比有很大差别，所以 IBM 还会根据新业务的需要对管理者进行选择和技术学习 。

3 ）跨公司的保障机制。由于 EBO 计划就是要为公司创造新的商机，因此，即使一个项目可能违背企业的短期利益目标，但是 EBO 计划也要确保其得到必要的支持。比如，每个 EBO 项目建立之前，都需要由咨询部门来进行审查和指导，如果这种服务是免费的，就会影响到咨询部门的利益。为了克服这一障碍， EBO 计划中设立了专门的基金来为咨询部门提供的服务买单，这既保证了咨询服务的及时性，也有利于咨询部门的长远发展。此外， IBM 还将对于 EBO 计划的支持纳入部门经理年度考核的重要指标；在通过月度评估会议流程来确保 EBO 项目进行的连续性时， IBM 还规定 EBO 的利润将部分归于支持它们的部门。这些制度都很好地促进了 EBO 计划的展开。

4 ）严格的监督。在面对竞争的时候，成熟企业往往会将原本计划用于新兴项目建设的资金“重新分配”给现有业务。比如，惠普公司为了进入一项新的扫描技术领域苦苦挣扎了数年，但资金却常常被挪去支持其成熟的 Flat-bed 业务； IBM 也出现了类似的情况，即使这个项目是由公司最高层主导的—原总裁郭士纳在任时，亲自策划了一个极具市场潜力的生命科学新项目，就因为无法实现 1/4 的盈利而被迫终止。为防止这种情况的发生， EBO 计划的全过程都有资金支持，并且这个过程要受到严密的监督。比如，每月的管理团队例会都要对资金用途进行审查等。如果有必要， EBO 项目还可以进一步从公司获得各种资源支持。

5 ）分阶段，设目标。许多公司内部的创新尝试都以失败告终，原因之一就是，如果新业务经过了几年还没有盈利，或者对其财务数据的分析结果不理想，那就有可能被取消。为了避免这种情况的发生， IBM 根据 EBO 项目的特点，将新业务划分为不同阶段，每个阶段运用不同的评价标准。

在 EBO 早期阶段，每月的评估流程强调学习与经历，通过一些短期的、学习导向的指标来跟踪项目进程，比如顾客接触、产品开发的速度等。随着项目的进展，原型被设计出来之后，第一笔订单售出时， EBO 项目鼓励大胆的变革与开创性的思考，但同时也要对项目进行约束与控制。因此，这一阶段的目标就可能与商业伙伴或顾客群体的数量相关。

6 ）快速启动，快速停止。 IBM 常常鼓励 EBO 项目的团队要快速发展，如果新业务不符合其每阶段的目标，并不能与客户紧密联系，这个项目就必须停止，或者换成其他项目。这一举措的目的就是为了快速进入市场进行实验，从中吸取教训，并作出相应调整或停止。

7 ）修成正果。 IBM 从 2000 年开展 EBO 计划，到 2003 年时，正在进行的 EBO 项目达到 18 个。如果 IBM 要想真正通过新项目的商业化来拓展新业务，获得持续的利润，那么随着这些项目的成长，它们必须要从 EBO 计划中“毕业”。为了明确一个新项目在什么时间、什么情况下可以毕业成为增长性业务， IBM 制定了一些评价标准，主要包括：

强有力的领导班子、明确的盈利战略、在市场上的成功、经过证明的客户价值主张。

如果 EBO 项目符合这些标准，就说明它们已经趋于成熟，不会再因成熟业务与其争抢公司资源而步履维艰。

 

EBO 计划为增长几乎停滞的 IBM 输送了新鲜的血液，使这位即将百岁的巨人重新焕发了生机。在实施 EBO 计划的前 5 年中， IBM 启动了 25 项新业务，其中有 22 个已创造了超过 250 亿美元收入，有 3 个项目因失败而被终止。通过 EBO 计划， IBM 开发了成熟的信息工具，来帮助生命科学领域的用户进行药物研发；利用 IBM 的软件与技术，将无线上网技术用于个人电脑存储各种信息；开发了随需应变的零售业务模式等等。

与此同时， EBO 计划的进程也被分散到 IBM 的各个部门，因此公司中所有的经理们都开始信奉 EBO 计划的理念，这对 IBM 的文化变革产生了深刻的影响。现在， IBM 的很多业务部门都开始发展和培育自己的 EBO 项目，这进一步增强了 IBM “想法到市场”的能力。