电商隐忧 疯长背后的采购难题

　　但其高增长背后所掩盖的采购、渠道方面的难题，却让他们叫苦不堪，甚至给未来埋下潜在的巨大危机。

　　棘手的长尾采购

　　新问题首先来自数量级的巨大变化。

　　出于对商品重复购买率、维护客户忠诚度的考虑，从IT跳跃到3C后不久，京东又一跃进入百货领域，因为百货具备让用户增加重复购买率的属性，有助于提升销售规模。

　　这一转型，使京东的目标消费群由百万级上升到千万级，商品种类由2009年不到3万种一跃飙升至2011年的近百万种商品。卓越、当当也类似。要为这上千万的顾客优质足量地采购近百万种的商品，无疑是个巨大的挑战。

　　网上渠道的热销品种、数量以及消费者地域分布，往往能颠覆采购经理多年的经验。拿卓越来讲，一个月能销出数千箱的黄飞红花生，高档化妆品在新疆、甘肃等西部地区依然畅销，而商品中订单名列前茅的居然是新疆大枣这种你难以想到的产品。

　　京东上了百货后，也发现了这些现象，长尾理论有了生动的应用。这些销量不高的长尾产品，种类却有几十万种，京东该如何预测需求量的“头”和“尾”，实施备货采购，并纳入供应链管理，就成了一个很棘手的问题。

　　京东正在全国同时筹建7个一级物流中心和25个二级物流中心，如果为了消费者体验最好，每种产品就要准备7个一级物流中心的备货，库存压力非常巨大。倘若商品的需求介于1和7之间，那这些备货又该放到哪个物流中心呢?

　　这个问题已经超出了一个普通采购经理能回答的能力范围了。刘强东为自己的采购系统配置了多位数学、统计学博士，哪件商品需要采购，采购量是多少，都由采购系统来决定。采购经理只有10％的权限，而京东的采购经理，却有四五百之多。

　　即便如此，据京东的员工讲，在京东的很多仓库内，一些百货商品的货架还是常常落有灰尘，说明部分百货的周转率没有预期的那么理想。

　　“抢货”压力

　　京东多年来一直打着“低价”这张牌，打得很好，聚集了超乎刘强东想象的顾客数量。但是，低价带来的顾客“强烈拥抱”，未必是京东能吃得消的。

　　今年年初，京东商城陷入“乌龙耳机门”，以999元特价促销一款原价2100元的高级耳机。顾客竞相下单购买，但随后京东以货源不足为由，取消了大量订单。

　　货源的问题在小的B2C身上，似乎算不上一个大问题，毕竟他们对市场的影响力有限。然而像京东这样的巨型电商，一个热销产品的销量预估稍有差池，就是成千上万件的差异，短期内要补齐这么大的缺口，却不是那么容易的。供货问题造成的不良印象会在顾客心中不断积累，甚至会使京东的形象急转直下。所以，货源控制是京东一直在做的一门功课。

　　过去10年，许多B2C并不成气候，特别是3C领域，基本是京东一家独大。但今年几大电商迅速崛起，借助资本纷纷“跑马圈地”，形成对峙。很多电商的业务大幅度交集，有着一样的供货商和顾客群，谁能保障货源的稳定供应，谁就能在这场大战中称霸，而乏善可陈者只能无奈地“扣牌”。

　　如果你认为京东的采购问题仅仅在于它与品牌厂家的采购关系处理难题，那你就大错特错了。真正的根源在于大型B2C的“抢货”行为。

　　众所周知，网上商城的价格一般要比线下渠道低，只有如此，大众的消费习惯才得以改变，网民的消费忠诚度才得以巩固。再加上网上的商品没有地域限制，顾客群差异小，直接导致了产品价格完全透明。这时候B2C为了抢市场，只能选择“赔本赚吆喝”，超低价甚至是赔本出售部分产品，这种情形在B2C中十分普遍。

　　价格透明度很高，就要求京东必须找到货源稳定、成本最低、质量最优的供应商。看起来这一切并不难，有了钱自然能采购到好商品。然而，具备这些条件的优质供应商或渠道商，一般都与传统线下渠道合作已久，建立了相对稳定的供应关系。商品出现热销且供不应求，他们会优先保证传统分销商的货源，同时，B2C的疯狂压价也会吓走一些供应商。大型B2C爆发性大采购的货源无法得到保证，于是出现大量“抢货”行为。

　　延伸“采购之手”

　　一般而言，B2C与供应商的采购谈判，从初步沟通到最终确立采购关系，往往要耗时数月，效率很低，费时费力。并不是所有的商品京东们都能及时采购，他们也没有足够的精力去维护与所有供应商的关系。这项工作，京东主要依靠渠道商来完成，他们凭借着自己遍布多个城市的门店、稳固的采购关系、多年积累的线下客服经验，帮助京东等B2C构建更优质的供应链。

　　京东选择的渠道商，一般有两位数以上的产品种类，每个渠道商直接负责40~80家供应商，协商采购细目、价格以及相关事项。对于京东这样的B2C电商来讲，能否找到一个好的渠道商很关键，只有通过他们，才能找到优质供应商，保证货源的稳定和品质，还有优惠的价格。

　　但是，新上线的品类，尤其是诸多“长尾”商品，供应商的资质往往差强人意。即使像京东、当当这样大批量订购的B2C，对绝大部分商品的供应商还是不足以形成控制，因此缺货、交货不及时、质量有瑕疵时有发生。若B2C无法掌控这些问题，那么近百万种商品不同供应商的问题一旦累积起来，就会形成牛鞭效应，对于B2C品牌将是致命打击。

　　所以，制定严格的供应商管理标准，减少“糊涂账”，是减少危机的“治本之方”。京东在每个成功运营的品类稳定后，便提高优质供应商的级别，取消与不达标供应商的合作，使供应商数量大为精简，供货能力却不断提升。这对网络分销商来说是一个莫大机遇，京东们不是排斥他们，而是欢迎优质供应商。

　　京东、当当等大型电商已由某个领域“巨轮”，升级为综合类电商的“航空母舰”，要乘风破浪，关键还是渠道的安全稳定。B2C大战刚刚拉开帷幕，谁控制了渠道和货源，与优质供应商成功“联姻”，谁就能笑到最后。