东软20年进化史：基因决定速度

东软20年只是刘积仁眼中的童年，成人礼似乎刚刚开始。

它从创业时期的披荆斩棘到今天站稳脚跟，是因为总是“三心二意”不断适应多变的世界：从系统集成向提供服务转变，从销售产品向业务运营转变。如今，东软还要从B2B领域转向B2B2C领域，直面消费者。

这种灵活曾一度被外界解读为刘积仁的“机会主义”，他践履了中国企业“适者生存”的进化路线。

尽管这使得东软跳跃式商业模式看上去像一只变色龙，但骨子里却是一只时刻保持危机感的雪豹。

如果说东软跳跃式的商业模式让它看上去像一只变色龙，那骨子里它就是20年如一日保持警醒的雪豹。

刘积仁把东软走过的20年比作童年，这听上去像一个浪漫的比喻。这位创始人仍有艺术家情结，“童年有最宝贵的东西，就是天真、顽皮，充满好奇心，有学习的渴望，开始认知，最终你可能要试图离家闯天下。”

离开巢穴、行走天下往往是一个人的成长标志，这也意味着对未来充满信心。“这20年如果从行业发展来看，我们真是童年，即未来还有巨大的空间，很长的路要走。”

东软的成人礼显然不止于此，它从创业时期的披荆斩棘到今天站稳脚跟，是因为总是“三心二意”不断适应多变的世界：从系统集成向提供服务转变，从销售产品向业务运营转变。如今，它还要从B2B领域转向B2B2C领域，直面消费者。

这种灵活曾一度被外界解读为刘积仁的“机会主义”，他以“前瞻性的机会主义”带领东软走了一条“从硬到软”的另类路线，如果说这种跳跃式商业模式让它看上去像一只变色龙，那么骨子里它却是一只时刻保持警醒的雪豹。不变的是，东软始终是“以软件和服务为核心，通过创新来驱动发展和生存的公司”。

这种适时的成熟也许会驱使它“离家出走，奔向更大的世界”。刘积仁希望东软创业精神永续，因为未来仍面临二次创业，只不过战场移至更加广阔的海外。他为东软下一个十年设定的目标是，国际业务收入要占东软全部收入的60%以上，营收目标达200亿，是现在的5倍。

变色龙“外衣”

灵活的人才有出路

东软到底是一家什么样的企业？在20年成长过程中，东软因为自己的业务多元、转型调整总是一次次遭到质疑，甚至被叫做“四不像”公司。

1991年，年轻的东北大学教授刘积仁于母校创立东软之时，大家曾有一个“微软的梦”，但当遭遇一次盗版事件后他们心有余悸，“提供解决方案与服务风险更小。”直至1996年成为国内首家上市的专业化软件公司，东软亦将软件外包做得风生水起，却将自己越来越清晰地定位于IT解决方案与服务提供商。

于是，关于东软是中国的微软还是IBM这样的提问从未间断过。刘积仁却并不在意外界的噪音，“企业像一个人一样，它必须很敏感地知道外界环境，构造一种竞争能力，最傻的人是不管天气怎么变化，始终还是穿同一套衣服。东软应该学会灵活，在森林里，在雪山上，在草地上，都知道我们穿什么、用什么。”

在他看来，发展才是硬道理。东软在中国信息化浪潮之中从捷足先登到“数字圈地”，先后涉及电信、电力、金融、社保、医疗等多个领域。在产品工程解决方案领域，东软与跨国公司合作，提供车载信息、数字家庭产品、移动终端和IT产品等嵌入式软件开发和服务。东软还提供IT咨询、业务流程外包等服务和IT教育与学习 。甚至，中国第一台CT机也诞生在这里。

从卖产品到卖解决方案，现在听来并不新鲜，但当时却让年轻的总裁王勇峰久违了钻研的热情。“在2000年到2005年的时候，我特别希望行业报纸讲到哪些公司又做战略转型了，今年这些公司新的战略是什么，特别爱看这个。”他坦陈，“折腾一笔没有几千万上亿的钱不行，不能随便老发布新战略，但一成不变就能发展得很好吗？”

答案是否定的，因为这一次东软又大张旗鼓地提出要从“B2B领域转向B2B2C领域”，也就是说它要直面消费者。

东软将未来寄希望于“熙康计划”。未来是移动互联的天下，东软将通过软件技术、医疗设备与互联网的结合，与大型医院合作推出健康管理平台，为社区、家庭和个人提供包括健康管理、远程医疗监护、医疗就诊等系列医疗服务。

这是东软接近市场的“最后一米”。“原来我们更关注B2B的结构，现在业务线往前延伸，相当于‘最后一米’，将进入到家庭、个人。”东软高级副总裁卢朝霞告诉记者，东软将建立自己的连锁健康管理与服务中心，其背后连接与东软合作的医院信息管理平台。当消费者体检出异常状况时，则能得到医生的远程建议，及时去医院就诊。

“过去我们是通过卖医疗设备来拓展市场，现在我们和大医院的合作将建立健康管理与服务中心。在体检中心，消费者除了使用我们的医疗设备，还能享受相应的医疗服务、医疗支持、知识库的应用。这实际上使得医疗设备得到更持久的回报，为用户持续创造价值。”卢朝霞解释。

但是，不管东软销售的是什么，它只有一个核心——软件，只不过这个软件是以其他形式表现，从一张光盘“灌”到了其他介质中。对刘积仁来说，把软件演绎为解决方案、数字医疗和IT服务，是一件极具浪漫和想象力的事情。

“别人看我们好像是变色龙，但事实上核心我们只有一个东西是不变的，就是发展和生存，变化始终围绕这条线；另外一个核心就是我们知道自己干什么，东软是以软件和服务为核心，通过创新来驱动发展和生存的公司。”20年过去，刘积仁看惯了IT世界的风云变幻，也思考这些变化的启示。

“过去我们一直强调专注的企业现在都不专注了，甲骨文开始做服务器，微软开始做手机，苹果原来做电脑，又做iPhone了。”刘积仁感慨，“商业的奥妙就在于没有逻辑，所有的逻辑只有一个，就是生存和发展。呆板了注定你要死，灵活的人才有活路。”

刘积仁：所以我们不会叫B2C，我们叫B2B2C，为什么？我们一定要和现在做B的客户联合，一起走向C，因为我们的客户是B，这个B对C的理解比我们要好得多，比如车厂对客户的理解比我们好得多，我们跟医院合作，医院对病人的理解比我们好得多，他们也需要从B到C，为他们的客户提供服务，所以我们走向C不是一下跨到C，而是经过我们原来打好的桥墩，经过这个桥墩架设一个跟C连接的桥梁，就是B2B2C。

数字商业时代：东软转型之后会直面消费者。那么在“熙康计划”里，是否会在全国建立一些连锁体检中心？

刘积仁：我们现在跟医院在实行这个计划，会建立一些连锁健康管理与服务中心。

数字商业时代：大概多少家？

刘积仁：我们现在计划还没有完全对外公布，首先是在辽宁，一般一个区域会有十几家。

数字商业时代：东软转型多次，外界有人说是“四不像”公司，你认为东软是什么样的企业？

刘积仁：东软是以软件和服务为核心，通过创新来驱动发展和生存的公司。软件是我们的核心，这是我的根。

数字商业时代：东软20年来一直不断调整自己的战略方向，那么在这个背后贯穿始终的思维方式或者经营理念是什么？

刘积仁：我觉得最根本的，就是因势而动，还有一个就是闻风而动。所谓因势而动，一个是大的趋势，一个是你自己现在的位置和状态，两个东西要弄错了就不行。比如说你自己没有这个能量来掌握市场，却非要做这个事就逆势而动了。另外一个闻风而动是你得看未来的发展趋势，你不能看到了、触摸到了才开始行动，你可能是感受到的时候就开始行动。

数字商业时代：你保持这种敏感是靠什么？

刘积仁：这不是一个复杂的道理，为什么能把握未来有发展趋势的产业？第一，把握的时机。比如我知道这个未来会很好，但现在做有点不太合适，恐惧过早的进入，那要看你的胆略，是否愿意坚持；第二，你能坚持吗？这就是你的资源，所以东软在过去长线的战略里面都有一个最最基本的资本支持，我们要有这些资源。所以，最开始我们是拿海外的收入来支持国内长线的业务发展。

很多人都很迷惑说，东软也没什么名气，但是好像有钱，很多人不知道我们上市之前这个钱的来源。那时候在海外挣的钱花在国内，成本很低，这才导致了我们长线的资金支持，也使得我们一旦在机会到来的时候就变成了一个成熟的公司。

数字商业时代：那这20年当中有哪些成功的偶然或者像你所说幸运的因素？

刘积仁：我认为，东软的发展50%来自于幸运，50%来自于我们的努力。

这很客观，不是谦虚，我们当时如果不能够把我们的技术和产品卖到日本，就不可能有第一桶金和后面的发展。那我们要不上市会怎么样呢？我们诞生的第一天，中国经济就一直在高速发展。我们生逢其时，碰到了好的合作伙伴和团队，天时、地利、人和。

数字商业时代：东软每年给员工提高福利待遇12%～15%，这也是对自己的宣言跟承诺，我们怎么样把员工利益跟短期投资者利益平衡？

刘积仁：我们为员工提供的福利是维持我们竞争能力的根本。我会告诉股东，没有员工就不会有你的利益，就这么简单。爱护员工就是为了创造更大的利润。在过去东软发展20年间，我们一直在找这种平衡，就是让员工利益和投资者利益实现相对平衡。什么叫和谐和平衡呢？定义就是和谐和平衡双方都觉得不满意，双方都觉得还可以。

“因势而动、闻风而动，一个是靠你的胆略，愿意坚持；另一个是靠你的资源。”刘积仁说。

“23年，真像做了一场梦。”2011年6月，沓泽虔太郎再次见到刘积仁和他的团队时，感慨良多。

这位个子不高的耄耋老人，此时是以战略合作伙伴日本阿尔派株式会社原社长的身份，站在东软集团20周年庆典的舞台上。时光穿越，映现在老人脑海里的，却是23年前他第一次踏上中国的领土，第一次到了沈阳，第一次遇见刘积仁时的情景。

“当天晚上，刘老师请我吃饭。因为停电，是点着蜡烛吃的。当时比较黑，不知道吃了什么，是否好吃，也不记得了。第二天，他们告诉我说准备的是熊掌。我这一顿饭把所有教授一个月的工资都吃了。”沓泽虔太郎边说边看了看坐在台下的刘积仁，会心一笑。

当年在东北大学校园一角创建的软件企业，现在已经成长为中国最大的IT解决方案与服务提供商。最初挣扎在理想和现实之间的小企业，一直被外界追问是做中国的微软还是IBM的公司，已经有了自己清晰的梦想：做中国的东软。

在沙漠里种稻草

收获第一桶金

“东软当时创业的环境有多恶劣？在沈阳搞软件，好比是在沙漠里种稻草。”刘积仁这样打趣说。

“当时我们一提软件，他们就问是服装还是洗发香波，对我们所做的产业根本不了解。”东软最开始时，遇到的挑战是在当地招聘很困难，几乎找不到做软件的人。

正是在这样的环境下，23年前与沓泽虔太郎合作的第一单生意，对刘积仁来说，意义非同一般。

1988年，东北大学的校园里来了个日本人，他就是当时日本知名的汽车电子提供商阿尔派株式会社的社长沓泽虔太郎。

刘积仁把自己博士论文里面做的一个研究成果跟他做了交流。刘的博士论文题目叫《软件仿真技术》，这种研究在当时软件技术十分发达的美国也才刚开始。沓泽问刘积仁，这个项目需要多少钱？

当时还是学校教授的刘，并不知道自己这个论文值多少钱，但是他知道做个企业，三十年应该花多少钱。“当时我说30万美金，沓泽连眼睛都没眨地说，没问题，我同意了。”刘积仁回忆说。

但这30万，一年时间就被刘积仁花光了。他把钱全部花在了扩大规模和购买设备上。当时他盘算的是，能不能在这个基础上，做比之前更大的事，成为东北最大的一家软件公司。

当沓泽再次来到东软时，眼前的景象让他简直不敢相信。“他很诧异，东软突然怎么变得这么强，有这么多的设备。应该说，我们当时的设备在国内的研究事业方面是一流的。沓泽就提出来说，我们成立一家公司吧。”刘积仁说。

就这样，1991年东软与阿尔派成立合资公司，承接国际项目。随后东芝、索尼、日立、松下、NEC等日本大企业相继成为了东软的合作伙伴。在日本，东软拿到了源源不断的外包定单，赚到了丰厚的利润。当时，刘积仁甚至被日本媒体称为“中国的比尔·盖茨”。

直到现在，“外包”一直都是东软业务中很重要的一部分。与阿尔派成立合资公司的同一年，东软还成立了一家“开放软件（OPENSOFT）系统开发公司”，面向国内市场开发东软自己的产品，开始了其面向国内市场、国外市场两条腿走路的生存模式。但直到1996年，国际业务仍占东软整体营业额的一半以上。

回首过去的20年，刘积仁很坦率地说，东软如果还算成功的话，50%来自于幸运，50%来自于他们的努力，“每一个点踩得确实不错”。“在1991年公司成立的时候，中国市场对软件的价值十分不认可，这个时候我们的产品卖到了海外，我们用同样劳动的时间和努力获取的价值可能比在中国多10倍、20倍，我们又拿那个钱反过来投入到中国市场做长线，使得我们的长线战略有财政的支持，也使得我们一旦机会到来时变成了一个成熟的公司。”刘积仁将此总结为，用今天的利润来换取明天的市场。