如何拓展领导能力

前阵子我在北京为一家闻名遐迩的欧洲公司主持研讨班。参与者都是中层管理人员，他们被认为具有很大潜力，因此被选来参加研习。其中一位负责信息技术部门的人士表示，作为领导者的首要任务是实现技术与职能上的业绩。“我不用担心人的问题，那是人力资源部门的事情。”他说。其他一些参与研讨的人士也表示赞同。

作为经理人，这些人士的“舒适区”正是技术事务，他们所表达的也是对这一优势的强调。中国的许多入门级及中层经理人之所以得到提拔，都是因为在技术上做得较为成功，这里说的技术包括信息技术、工程、制造、销售、财务和其他专门领域。很少有，或者说几乎没有经理人是因为擅长人际管理而被提拔。

可是，如果一位经理人想要继续升迁的话，他就必须学会管理乃至最终领导人，技术知识的重要性会逐步下降。

要想作为领导人取得成功，所需的技能与其职业生涯早期并不相同。领导层级每上升一次，就需要培养新的行事方式，并将此前亲力亲为的一些职责放手给下属。

若要成功实现此种领导方式转型，领导者必须在升迁到下一层级之前真正掌握本层级的事务，如果他们做不好这一点，那在今后的职业生涯中就可能偏离方向。举例来说，某员工因个别贡献较大而被提拔，担任人际管理职责，这一新层级就要求他或她积累多种新技巧，包括：计划、授权、团队开发、学习 和反馈等。新经理人还得学会分配时间的新方式，因为他们需要更多时间来帮助整个团队高效运作，去决定孰先孰后并管理团队。最后，他们还需要培养新的工作价值观，包括通过他人达成目标，以及将人作为一种重要资源看待。

随着领导者在企业层级中不断升迁，他面临的职责也将越来越复杂而模糊不清。为了简化说明，我们假设世上只有三大类领导性岗位，每种岗位对何为“称职”都各有要求。

1.领导某种职能或具体团队，需要制定计划、分配资源、监督进度是否符合计划、管理团队问题和事务、决策以及人际管理方面的知识。

2.跨越国境实现全球领导，这要求理解多种文化，在整个组织中如鱼得水，擅长利用影响力而不仅是权力，在虚拟团队间进行合作，以及处理多种（有时还相互冲突）重要事务。

3.战略性领导，这要求战略思考能力、把事情不折不扣完成的执行力、把企业与更广泛的社区联系起来的能力、培养其他领导人的能力，以及创造、管理一种有建设性且有吸引力的企业文化的能力。

多年前，劳伦斯·彼得（Laurence Peter）写道：在一个等级制度中，只要人们能够胜任工作，就可以得到升迁，这种升迁将一直持续到他们不再胜任为止。换句话说，等级制度下的任何员工都会升到他或她不胜任的层级。这也就是所谓的彼得原则，现在还经常被援引。如果你没办法拓展自己的领导范畴，那该原则就无法逾越。

弗兰克·加洛（Frank T. Gallo）博士是怡安翰威特咨询公司大中华区首席领导力咨询师，著有《中国的企业领导力》（2010年修订版）一书。他的邮箱是frank.gallo@aonhewitt.com，请用英文撰写邮件，以便得到及时的回复。

译：黄兴宇