公司战略需要独一无二的价值取向

　　然而，公司运营的关键是一定要找一个不同的战略，这样才不会和其他公司迎头碰撞。然而，我发现只有少数公司拥有战略。
 

　　制定一个战略，首先需要做的事就是找到并确定企业要做的一些选择。因为如果要满足所有的需求，那就等于没有战略。也就是说，制定战略需要涉及把所想实现的东西加以限制。这意味着，需要有一个独一无二的价值取向。
 

　　比如，北美一家汽车租赁公司安特法，通过“你准备服务什么类型的客户？会满足他们什么样的需求？你们会期待的价格是什么价格？”这三个问题，勾勒出该公司的战略。实际上，安特法正凭借其与众不同的战略，成为北美最大的汽车租赁公司。
 

　　价值链
 

　　上述三个问题，就是战略的基本理论。具体来说，要作出与对手有所不同的选择。不要试图对所有的客户作出承诺，满足他们所有的需求。那样的话，不仅没有价值，也会失去竞争的优势。
 

　　安特法公司注意到，旅游的人和本地人都有租车需求，但两者需要的东西完全不同。于是，他们决定把重点放在家庭的或城市的租借市场，而不太在乎其他一些情况。当然，他们也会把车租借给旅行社，但是他们制定的战略是针对本地人的需求。
 

　　据此，他们没有把办事处设在机场，也没有设在市中心或酒店，而将其分散在所有大都市的各个角落。安特法公司会直接开车到用户住的地方交车，因为他们了解客户不情愿打的来租车。
 

　　这就是战略在价值链中的调整。在考虑战略时，不是抄袭竞争对手的做法，而是考虑什么才是最重要的需求，并据此做出一个价值取向。
 

　　鱼与熊掌不可兼得，价值链上还要考虑取舍，因为这会使你的竞争对手很难模仿你的战略。如果有取舍的话，对手学了你就会伤害自己，那么就干脆不抄袭你了，或者说不会有效地抄袭你。
 

　　比如一家肥皂公司，生产一种非常温和的针对洗脸用的肥皂，工程师说完全可以把脏东西冲干净，不会在皮肤上留下任何残留物。这种肥皂，还针对一些皮肤敏感的人。让谁来推荐这种肥皂呢？当然是皮肤医生。这是最好的肥皂？当然是。因为这种肥皂能满足一大批人的需求。
 

　　实际上，正是因为有所取舍，才让该款肥皂成功。具体说来，要做一款比较温和的肥皂，就要放弃清洗的能力，这就是一个取舍。还要不过敏的话，就不能有强烈去污的能力，否则必须在皮肤上面残留一些东西。这也是一个很清楚的取舍问题。
 

　　这样的话，别的公司要想抄袭这个产品，就会出现问题。因为他们必须把自己的产品中的关键特点去掉，但会造成他们产品和其他的产品冲突。由此可以看出，这个取舍非常重要。取舍给公司提供了一种保护，让大家知道它是非常有特色的产品。
 

　　还有一个例子。在威力马拉的一家快餐业公司，它的业绩超过肯德基、麦当劳、必胜客也正是凭着一个独一无二的战略——快餐满足了不同客户的多样化需求。
 

　　要注意的是，这个价值取向必须有连续性。为什么呢？
 

　　正如正确的技能培养需要花费时间，客户要想了解你为什么和别人不一样也需要花时间。如果总是在战略上变来变去，试图一会儿做这个、一会儿做那个，大家都会感到糊涂。因此，公司需要作出承诺，特别是要作出一个基本价值取向方面的承诺。
 

　　内外部影响
 

　　一家公司总要寻找更好的方法来实施自己的战略。如果有了新技术，就要问一下如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？因此，向战略作出承诺，并不是说一成不变。
 

　　实际上，一家拥有清晰战略的公司，比没有战略的公司作出的变化速度还要快。因为有战略就会作出优先选择，并确定哪些是重要的。没有战略的话，觉得所有东西都是重要的。这样一来，就会耽误行动的速度。
 

　　在我看来，很多公司都在简单地跟潮流，然后实施最佳做法，从未制定战略。原因是多方面的。
 

　　公司内部和外部都有很多力量影响着你制定战略：比如客户希望能够提供额外的服务，但如果这个客户不符合战略怎么办？在这种情况下，大多数的公司一般都试图让客户高兴，久而久之逐渐偏离了他们战略的重点。
 

　　实际上，一个良好的战略会使客户不高兴,因为公司并不能满足客户所有的需求。如果完全听取客户的意见，就没有战略可言。客户的意见和需求要选择性的倾听，否则就会失去独一无二的特点。
 

　　公司的上市，也会影响战略的制定。上市会给公司造成一种压力，分析员把你的公司和竞争对手加以比较，让你的公司来行使一些对竞争有用的经验。对公司来说，这是不利的。因此，要有战略就必须有一个很清晰的想法，知道公司要做什么？应该先在公司内部做一个选择，实现大家对想法的共享。
 

　　杰尼公司的做法，是个很好的例子。新管理层进来时，决定要把这家公司转换成一个大众市场的消费品牌。但他们的产品并非针对大众市场，而是专门满足一些具体的需求。
 

　　此外，他们的营销方式也与众不同。打广告时并不涉及形象，而是涉及一些数据、事实。有些公司因为模仿其他公司的经验，而毁灭了自己的战略。
 

　　除了外部力量，很多公司内部力量对战略也是不利的。一些公司认为，对长期战略目标而言，不用考虑利润水平，只需考虑增长。这是很危险的，因为可能会进入其他的一些市场领域，但那些市场可能不会做到差异化。
 

　　此外，管理层还流传着一种理论，即战略的优化是免费的。他们认为，只要减少缺陷就是更好的战略。但并非如此。战略的制定需要更多的人、更好的技术，这些都不是能够免费得到的。
 

　　市场细分
 

　　公司总是试图找到一个新的战略，或者重新制定一个战略。通过细分市场，能够实现这一目标。因为通过对客户不同需求的确定，能够区别不同的产品和服务，进而确定公司的战略。
 

　　比如北美的两家汽车保险公司P和G，它们的战略基本上就是市场细分的战略。它们首先在市场上找到一个市场细分的部分，即某群特定的客户，随后为这些客户进行集中服务，并设计一条适合的价值链。
 

　　在此基础上，P公司选择了一群年龄较大或者较小的群体，因为这些群体容易出现事故，进而提高了保险成本，不受很多公司喜欢。随后，他们找到了一个办法并制定出一条专门针对这些客户的价值链，并通过这样的设计赚了很多钱。
 

　　形成鲜明对比的是G公司。它的价值链针对出事机率最小的客户。通过一个非常复杂的模型把这些客户找出来，如果不是属于这样客户的话，甚至拒绝投保。凡客户属于这一类，它则提供低于平均价格15%的保费。
 

　　为了缩减成本，P公司没有选择代理，而是通过互联网、邮递或者电话进行营销。但对这群不常出事故的客户来说，这种营销最为合适，因为他们也没有时间来面对面的打交道。
 

　　实际上，大多数公司都要面对这样的挑战：了解客户群体是谁？哪些客户有什么不同的需求？哪些服务提供给哪些客户？公司要做的是，进行特定的服务，并在这个方面做出色。能不能集中服务好这群客户，用一个特殊的价值取向为他们提供更好的服务，则需要公司作出认真的分析。
 

　　在过去，做战略总是充满官僚主义味道：填很多的表格，有很多的结构。现在，通过市场细分则使这一过程变得灵活了很多。要注意的是，一个团队必须共同做战略规划。不仅团队的所有人要知道业务情况，还要共同协作、共同制定。
 

　　市场细分的同时也要注意效率问题。要时常对比一下公司的成本价格和投资回报，衡量业务是如何进行的，以及这些业务同公司战略是不是完全吻合。但最关键的还是要保证拿出最有特色的东西。