定位很像在地上的一个洞，我们可以把这个洞挖大挖深，把企业做大做强，但是企业唯一不能去做的就是在地上去移动这个洞，那是徒劳无益的。
定位理论最核心的原理很简单，就是如何让企业的品牌在消费者心智中建立一种认知优势。现在企业面临的竞争越来越激烈，原因就是顾客在买任何一个产品时，几乎都有很多项选择。谁能建立起认知优势，谁就能获得很好的发展。
从定义企业的成果出发
在管理学上取得最高成就的德鲁克，曾在2003年做过一次很重要的演讲，题目是《企业如何定义成果》。他发现，当时所有的商学院教的战略理论都存在一个巨大的问题，就是在用企业内部的角度来看问题，比如市场怎么占领、营销怎么提升，或者产品质量怎么改进、如何降低成本等等。第二个局限是，所有商学院的理论和教材，都认为企业的成果很好界定，但实际上成果往往是很难界定的。所以德鲁克预言，未来三四十年，管理学研究工作的重点应该是如何去定义企业的成果，这恰恰是我们本土企业在落实定位理论时要特别注意的一个地方。
定位理论关注和界定企业的成果，就是顾客对你的认知优势。企业所有的资源应该围绕着引发和维护这个优势去展开，这才是关键。如果还是停留在市场层面、销售网络、产品质量、设计创新，就又回到内部角度去了，还是没有弄清楚企业的成果到底在哪里。
要扭转这个误区非常难，因为让一个人改变观念比什么都难。定位理论告诉企业家，应该在顾客心智中建立优势才会成功。可以从三个角度去看：第一，从商业历史方面，回顾历史你就会发现真相;第二，从各种商业案例的实践出发，看那些失败者为什么会失败;第三，从实践中去学习，回到自己的企业中间，也能发现某种规律。
日本品牌的没落是最好的证明
现在的商业环境跟德鲁克演讲的2003年以及定位理论产生的年代都相差很远了，竞争趋势越来越激烈，同质化竞争越来越严重。在这个大背景下，定位的应用就越来越重要，企业越来越应该去遵循商业的原理去操作。
上世纪六七十年代，全球经济的基本格局就是日本企业挑战美国企业，在各个主要的工业领域都打败美国。日本企业运用的模式跟定位理论刚好是背道而驰的，它们会用一个品牌去做很多产品，这是日本企业成功的模式，索尼、三洋、日立、松下都是这样。但是从那时起到现在，日本的品牌已经从最高峰慢慢在走向平庸，一些欧美品牌反而越来越突出。这些欧美品牌有个巨大的特点，像英特尔、戴尔以及宝洁公司旗下的各品牌都是通过定位来建立品牌优势的。可以看到，日本企业和美国企业最近二三十年的发展完全是两种格局，有很大的区别。
准确地讲，这不是东西方文化的差别，而是地域文化的差别。日本是一个岛国，灾害众多，人们生活在恶劣的环境下，所以一个个体要增加成活几率的话，必须要抱成团。恰恰这种团队精神，容易造成日本人对个体化和差异化的抗拒，所以索尼、松下、三洋、日立这些品牌都有一个共性：产品是一样的，服务是一样的。日本人还有一种服务的传统是，对调研出来的所有的顾客需求他们的品牌失去个性，都是满足同样的需求，品牌跟品牌之间差别不大。这是日本的地域文化跟欧美和我们中华文化不同的地方，中国人更容易接受定位理论，也是因为对个体化的东西不会像日本人那样去抗拒。
重新定位需要勇气
企业在遵循定位战略的时候，要面对的一件很痛苦的事情就是砍掉一些没必要的投资。这会牵扯到设备的闲置、人员的分流、先期投入无回报可能，这些问题会让企业家做决策时觉得非常艰难。另外，当企业家全力以赴去做一件事情的时候，又会很难去抵挡外部诱惑：企业做大的过程中，资金越来越雄厚，能够考虑的外部机会也越来越多，这些会引诱企业去跨入到新的领域，这时候企业家们要耐得住寂寞，扛得住诱惑。
另外，企业也不应该因为经济环境的变化而轻易改变产品的定价。随波逐流地改变原有价格定位只会自毁前途。在美国，曾经有一个豪华汽车品牌帕卡德。当时这种汽车被各国总统和国家元首都广泛应用。但是后来这个品牌为了应对经济危机而推出“快马”系列，就是一些很便宜的帕卡德汽车。帕卡德已有的高端车定位就受到破坏，它很快就被凯迪拉克击败了。
特劳特的封笔之作《重新定位》，讲到品牌在做重新定位时应该把握三个要点：第一是要注意时机，这样一个战略大转移，是需要一段时间去完成的。
第二是企业要有勇气去改变自己，因为一个组织在打乱已有的工作习惯，打乱已有的作业流程去适应一项新业务的时候，对企业上下都会是一个巨大的挑战。所以这个时候组织方方面面都会承受很大的压力，需要企业拿出很大的勇气来。曾经有一家公司叫莲花，他们的电子测算表曾经非常成功。但是这个成果被微软公司看上了，因为微软在个人操作系统领域是一个王者，所以它通过捆绑销售Excel，就把莲花公司的这个产品彻底打败了。莲花公司以后应该怎么办?这个时候特劳特就建议他们要重新定位自己，不要再去卖以前的产品了，而是应避开在单台电脑上同微软在软件上进行竞争。因为在单台电脑上，微软的操作系统进行了非常多的营销动作，捆绑销售甚至免费赠送，已经获得了无比强大的优势。离开这个领域后去哪里呢?当时的电脑行业已经出现了一种网络化势头，所以应该去做一种适合网络的电脑群组软件，莲花公司当时在这个方面已经有一定的基础了，利用行业的大趋势和竞争对手在这个领域对其无法封杀的这样一个条件，应该把所有精力全部转向这里。
但是在转向过程中，公司承受的压力非常大。当时除了CEO，基本上所有高管都反对，在这个项目的实施过程中，有12位副总裁都相继离职。后来又因为不断地增加投入，董事会也施加了很大的压力。在那段时间里，这位CEO是经历了一个大难关，是靠勇气和信念才得以继续完成这个项目。这个项目最后花了5亿美元，更以35亿美元的价格被IBM买走，成为一个重新定位的成功案例。
第三个要点是需要CEO的全程参与，从结构上要确保公司最高的决策层全程参与运作的过程，这是非常关键的。因为重新定位需要调动企业大量的资源，包括人力、财力和物力，都是只有CEO才能调动得了的，而企业的大方向只有靠CEO才能把握得祝
用常识来终结营销混乱
定位很像是地上的一个洞，我们可以把这个洞挖大挖深，把企业做大做强，但是企业唯一不能去做的就是在地上去移动这个洞，那是徒劳无益的。
特劳特写《终结营销混乱》这本书的目的，就是他发现企业界和理论界都爱把营销的问题复杂化，其实营销就是企业通过一系列的动作去产生竞争优势，而最好的方法就是借助常识。因为常识就意味着人人都知道，恰恰是借助着这种人人都知道的观点，才最容易产生认知优势。但是很多企业不知道这一点，比如格兰仕，其实做微波炉很成功，格兰仕微波炉好用成了消费者心目中的常识。但是企业偏要复杂化运营，比如去投资空调，一投就是几十个亿，要主动去改变这个常识，就是我格兰仕不再只是微波炉了，我还是空调，这就把营销的意义搞复杂了，带来的问题不光是混乱，还有企业资源的消耗。
企业不是不能做其他产品，但是必须要解决两个问题，一是要形成区隔，你跟行业老大有什么不同;二是应该换一个品牌名字。要带来认知优势，必须要用一个全新的品牌去做，新产品安在老品牌上，要成功会很困难。就像格兰仕，微波炉已经很好了，再来一个空调就会不认，这是消费者心智的一个规律，给了他一个认知以后再要他产生另外一个认知就很困难。一个企业要完美是很困难的，总是会做这样那样的一些错事，尤其上市的企业现在都面临着增长的压力，这就促使企业可能会进入其他的领域。
热行业和冷行业的品牌使用法则
企业应该如何去推动品牌的成长，是用一个品牌来推动，还是用多个品牌来推动?这个问题比较复杂。通常是，如果你是行业领导者，那么你是可以去考虑推动第二品牌的。因为一个单一品牌的市场占有率通常不会是最高的，多品牌战略会使你的市场占有率更高，所以行业的领导者可以去逐一启动不同的品牌，像宝洁公司的洗发水就是这样。在任何市场，一个单品牌的市场占有率通常也就是30%左右，而用多个品牌就会达到60%～70%甚至更高。所以这是一个领导者应该做的事情。
但是如果你不是行业的领导者，这个时候你用多品牌去同时推动一个事业，就会很成问题。一个在行业位置比较靠后的企业，应该去打造一个单一的品牌。因为资源不够，而且这个品牌还没有赢得主导权的时候，企业的定价权和每年的盈利预算都无法自己决定，所以这个时候它必须要在一个品牌上投入足够多的精力，要把这个品牌打造成功以后才可能考虑第二个品牌。
而如果一个行业很冷的话，一个企业在打造这个品牌的时候，是不是再搞一个品牌会让行业变得更好?这不是最佳的策略。最佳的策略是你在打造这个品牌的时候要做商业的设计，让更多的人能够参与到这个行业的竞争中来。比方说东阿阿胶，它在不断地提价，把自己塑造成奢侈品，带来的效果是什么?会有很多的品牌发现做低端也能赚到钱，所以会使得很多的品牌开始去宣传阿胶的好处，开始做阿胶的广告，那么会使得这个行业热起来。所以当行业很冷的时候，企业要做的恰恰是应该放弃掉一些市场，让更多的品牌参与进来，一起来繁荣市常所以这个时候包容性是非常关键的。用多品牌去做的话，会封杀别人的机会，而且市耻冷的情况下，全力打造一个品牌更容易成功。打造两个品牌可能导致资源分散，成功的可能性也会降低。
定位的三种核心方法及操作流程
首先应该判断你要去进驻的领域在消费者的心智上是否已经有品牌立足了。接着可以确定三种定位的操作方法。如果这个位置上还是空白的，那么就采用“抢先占位”法。比如王老吉，占据了凉茶概念的先机，优点很明显，你行进在一个无人地带，对企业资源的损耗比较小，容易取得成果，也不会跟其他品牌发生冲突。
如果已经有品牌立足了，还有两种方法去争夺市场关联定位和为竞争对手重新定位。关联定位是通过跟消费者心目中的大品牌发生关联，使顾客在购买那个大品牌的时候会想到你，你因此得到被购买的机会，比如说蒙牛，刚开始打品牌的时候，企业很小，口号就是“向伊利学习，创内蒙古乳业第二品牌”，一个小企业就这样跟大品牌发生了关联。再比如金蝶，就喊出了“北用友南金蝶”，让别人更容易记住自己。为竞争对手重新定位，就是给竞争对手贴负面标签，通过引导顾客发现对方的缺点而使人注意到自己的优点。像百事可乐，宣传自己是“明星的选择”，潜台词就是可口可乐很土，达到了为可口可乐重新定位的目的。
课堂问答：
1. 定位和产品单一性是画等号的吗?比如王老吉，把可口可乐作为自己在中国市场的竞争对手，但是对方的产品线很丰富，王老吉却只有一个凉茶，如何战胜对手?
谢伟山：定位就意味着你的品牌一定是单一产品，品牌一定有一个单一的焦点。就饮料来说，一般来说这个品牌就指的是普遍意义上的饮料，但是不同的业态是可以做区隔的，像沃尔玛定位是一个低价的卖场，这就允许他们有很多很多产品。
定位理论并不反对一个公司做很多产品，提倡的是品牌一定要有一个单一的焦点。王老吉就是凉茶，就不应该去做可乐，可口可乐这个品牌也不应该去做其他的果汁饮料和碳酸饮料，就应该只做可乐。如果还做其他产品，作为公司是可以做的。尤其是你已经做到这个领域的领先者以后，已经达到一个很好的市场占有率，掌握了主导权，这时企业是可以启动第二品牌去做其他产品的。可口可乐走向全球以后，又用“雪碧”去做了柠檬酸饮料，后来还有美汁源的果汁。
所以单一性指的是品牌，而不是指公司的产品。一个企业最理想的状态是有一群强有力的品牌。像宝洁公司，有海飞丝洗发水，有吉列刀片，有金霸王电池，这是最健康的，最能抗得住各种风险。
2. 定位理论对广告语的设计有哪些原则?
谢伟山：第一，广告本身就是为了传达定位。第二，传达的时候最好能够戏剧化地表达定位，比如王老吉，定位是预防上火的饮料，广告语是“怕上火喝王老吉”，是一种戏剧化的表达，有利于顾客产生深刻印象。第三，广告语中最好包含品牌名。第四，要简单。
案例分享：香飘飘：少即是多
2004年我们首创了方便型杯装奶茶，到了 2006年，中国市场马上有 50多个厂家跟进。到了2007年，整个奶茶市场的份额迅速扩大，我们的经销商伙伴市场份额也在迅速上升。虽然近年我们一直处于行业的领先定位，但是与同行的差异在缩校那时候我们的高层在考虑什么事情呢?想法很多，主要有以下四个方面的内容。
第一，因为我们生产用开水泡的纸杯装的奶茶，所以第一个想法是想做瓶装奶茶，就是液体奶茶，投资2个亿，引进先进的生产线。当时我们已经付了500万人民币的定金给设备厂家了;第二，我们紧接着又开发了一个方便产品，叫方便年糕，跟方便面一样。方便面市场有300多亿，如果拿到这个市场份额的3%或者5%的话就是个很大的数字了。我们投资了 2000多万，产品在生产线上已经上线了;第三，打算开一家很具规模的全国连锁奶茶公司，计划三年内在全国开500家香飘飘奶茶连锁店，五年开到1000家。我们都觉得这个想法蛮好的，卖奶茶，开奶茶店，也是顺理成章的事情;第四，我们还打算投资做房地产。
如果按照这些想法持续做下来的话，很难想象我们的企业会是什么样子。要做杯装奶茶、液体奶茶、方便年糕、奶茶店，或者做房地产，如果全实施了的话有可能做到三四十个亿，但是销售额的含金量有多高，我们就不知道了。但是如果你在一个品类里占第一，所有的营业额都来自于这个品类，你的企业就可以持续发展，在这个品类里就有了话语权和定价权。因为你量大，聚焦在一个品类上面，你的原材料、内部组织、销售团队、经销商都很强大，别人就不会瓜分你的资源，资源的利用率就很高。
其实当时我们还是很纠结的，想法很多，直到在2007年下半年认识了特劳特公司。他们告诉我们，“只做杯装奶茶，砍掉其他所有业务”，使香飘飘成为奶茶品类的代名词。这一席话，我终身都会记着。因为那席话使我们一下损失了3000万，我们确实照做了。其实很多企业在这个时候会很迷芒，容易一意孤行。我们放弃了投资2000多万、已经在生产线上的方便年糕，也放弃了瓶装奶茶的定金，奶茶店也不开了，房地产也不搞了，整个团队从老板到所有员工，都集中精力聚焦杯装奶茶。说起来简单，但是对于一个老板来说，那是需要很大决心和信心的，我特别佩服董事长蒋建琪先生，他对定位理论的理解和应用，使他敢于果断下决心，马上利用定位理论来实施企业的决策。
所以，企业无论想定位也好、不想定位也好，其实都是一把手的工程，或者是核心高层团队的工程。我们在思想上形成了共识，想聚焦杯装奶茶，在实际行动中又是怎么做的?
我们知道业务人员基本都是你告诉他卖什么他就卖什么，这两年我们做的是，只给你杯装奶茶，加起来一共有12个单品，一年365天，除了休息日和节假日，你天天卖杯装奶茶，只能卖杯装奶茶。要么不干，要么留下来的所有人只能卖杯装奶茶。想想看今天卖、明天卖，怎么卖?
我制定了一个销售表给他们，你放在店里面，应该怎么分销，先卖哪些店后卖哪些店，在店里怎么摆放，都设定一个标准，价格也给个标准。分销有标准、陈列有标准、价格有标准，天天帮着经销商，一家门店一家门店踏踏实实地做。这样一天两天、一个月两个月，一年两年，业务就会变成卖奶茶的专业队伍，里面可以产生很多卖奶茶的专业人员。他们现在卖奶茶比我还牛，因为他们头上扛指标，有压力，但产品只有一个。
回过头来看经销商是怎样做的。我们现在在全国有1017个经销商。2009年底我跟他们做过一个分析，有1/3还要多的经销商主营业务来自于奶茶，销量超过了主营业务的50%~80%。就是说我这个经销团队里面，300多个经销商主营业务全部来自于我的奶茶，也就是说我们的经销商队伍相当稳定。我们讲得土一点，他们更多的收入全部来自于奶茶的销量，这支经销商队伍也会变成卖奶茶的专业队伍。我们的定位应该定清楚了，业务团队、经销商就应该老老实实、认认真真卖奶茶。销量会迅速提高，销量的份额在你这个公司里面占的比重会越来越大，因为你会变成卖奶茶的专业户。如果现在还卖年糕，那么到底我是卖年糕的还是卖奶茶的?自己也搞不清楚了。
这就是我们企业在运用定位理论以后的情况。结果怎样呢?正如我们的广告里讲到的。2008年我们的奶茶销量3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。2009年我们的奶茶销量突破7亿多杯，绕地球两圈。2010年突破10亿杯，杯子连起来可以绕地球三圈，销售额突破20亿元。这样的业绩跟我们长期关注消费者的购买环境和饮用环境是有关的，简单说跟我们的味道好确实有关联，如果你味道不好的话，消费者就不买，更不会持续地买。但更重要的是我们企业成功的定位，是定位成就了香飘飘。
节选自“杰克·特劳特 2010年中国行 —中国企业如何转变增长模式”论坛， 香飘飘食品有限公司副总裁蔡建峰的演讲稿
特劳特战略定位咨询公司点评：管得少了，就管得好了
·当一个企业明确好定位以后，企业的管理就会变得很轻松，员工也会成长得更快。每一个企业都会有二八定律的现象：几乎所有企业都有一个误区，以为自己的成本流和收入流是同一个流，其实成本流里只有很小一部分是收入流，大量的成本流都是浪费掉的，80%的运营成本是几乎不产生绩效的。
当运营走偏的时候，所有部门的活动都会产生走偏的现象。当一个企业家不能够去界定成果的时候，就是对定位不清晰的时候，在运营上就面临三个困难：第一，哪些活动该开展、哪些活动不应该开展;第二，在已经开展的活动中哪些要加强，都分别开展到什么程度;第三，这些活动与活动之间、部门与部门之间应该是什么样的关系。这三大问题的困扰就使得运营效率变得特别低，效率越低，管理的难度就越高。管理难度就体现在，因为大家无法对一些简单的问题进行决策，会出现很多低级决策，利润率不高，老板反而很忙。
香飘飘的定位清晰以后，给我们第一个深刻的印象是，因为知道大量的动作是多余的，大量的产品是不应该做的，那么80%的无效运营都可以做减法，就使得管理反而轻松了，内容少了，质量高了。
第二个深刻印象是，香飘飘的蔡建峰说，一个新的销售人员进公司，刚开始我是他的老师，我要教他怎么销售，两三年以后，这个员工就是我的老师了，因为他在市场中只卖杯装奶茶，这么简单的工作做两三年很容易成为专家。
销售如此，采购如此，研发也如此，每个部门都动作单一，就很容易积累各种各样的运营经验，很容易成为专家。最后再看这个企业，都是由一群专家构成的。运营效率特别高，人才容易形成，这种企业就会形成一种无可匹敌的力量，加上又有认知优势，这两个就构成了一个企业可持续的竞争力。
感谢机械工业出版社华章公司、厚德战略定位学习 机构的大力支持
星巴克
中兴
摩拜单车
海底捞
凡客诚品
腾讯
