在不确定环境中抓住最具潜力的机遇

　　许多前景光明的新产品都在企业内部的藤条上凋谢，就是因为他们不愿意冒险对新产品进行商业运作，那么如何才能找到规划和管理投资的新途径，在降低风险的基础上实现利润最大化

　　人们对不确定性持有偏见，传统的财务评估法和管理者的直觉之间出现了鸿沟。但是，不确定性环境必然蕴涵着积极因素，否则就不是不确定性环境，而是纯粹糟糕的环境了，不是吗？因此只要在进行风险预测时，预期所面临的风险是可以带来高收益的，那么项目的不确定性越大，就越有利可图！我们称之为积极的不确定性。

　　不同于“要么全面执行，要么不执行”的思维，一个项目也可能被分成若干个阶段。如果该项目的初期表现不尽如人意，那么可以果断地选择放弃；正在执行的项目可以改为针对另一个产品或者开发新市场，风险投资或其知识产权可以改为出售，项目可以改为加速或减速发展甚至被推迟执行，项目也可能带来与另外一家公司的合资或并购。

　　把“要么全面执行，要么不执行”奉为决策模式，不免过于简单化，局限性很大。但同时也不难理解，为什么企业会坚持沿用这种思维方式。首先，金融和会计课程就是这么教导我们的；其次，这种理论驾驭起来相对容易。但要驾驭不确定性恐怕完全是另外一回事。

　　不过，这其中的难题在于，如何为项目设立初期指标，从而又快又准地把不确定性转化为确定的信息，这样你就可以为该项目重新定位，或者在损失最小的时候放弃该项目。换句话说，败也要败得干脆、败得不惨重，以便保存实力去抓住真正具有潜力的机遇。

　　控制不确定性

　　成功的公司大都会建立能够开发增长点的投资组合有的针对基础投资、核心投资；有的针对能带来新增长机会的投资；有的则着眼于高风险的长线投资。

　　企业在创新过程中需要解决源自两大类别的不确定性。一类是企业在开发与核心业务关系并不密切的新产品时所面临的内部挑战，这可能涉及科技、物流、采购、IT系统、生产等环节，以及企业文化和企业组织结构的层面。

　　企业组织结构通常容易被忽视，但如果深层的强大利益关系倾向于向核心产品及服务分配资源，从而怠慢了新产品，那就会构成一道障碍。许多前景光明的新产品都在企业内部的藤条上凋谢，就是因为相关部门不愿意冒险对新产品进行商业运作；它们的注意力都集中在每股收益的目标上。

　　另一类不确定性是来自外部的挑战，无论是向邻近市场打入现有产品或新产品，还是进军全新的市场，都会遭遇不确定性。邻近市场也存在挑战，因为可能需要开拓新渠道、接洽新联络人，甚至要去寻找新的客户群和供应商。

　　有时，从前的盟友会变为竞争对手。例如，苹果的iPod和摩托罗拉的RAZR曾联袂开发出一款被命名为Rocker的音乐手机，当时的舆论普遍认为这是一剂势必会成功的良方：两种极其成功的消费产品要合二为一了！谁不想拥有它呢？

　　原计划是，消费者把这部音乐手机放入充电器底座的同时，从个人电脑上下载歌曲。这不失为一个好主意，但问题在于电信运营商希望从中分得一杯羹，即希望消费者多从它们的网络上下载歌曲。僵持的结果是运营商拒绝赞助Rocker，于是500美元的售价使它超出了年轻消费者的承受范围。

　　这成了一个失败的商业案例，因为摩托罗拉RAZR的新手机服务计划无从实现，而消费者只花200美元就可买到一部iPod。人们确实还是两样东西都想有，而非一机在手，两用不愁。他们就从中节省了300美元。以此我们可以看出，就算面对的是相对熟悉的新市场，也远远不等于拥有了斩获利润的必胜把握。

　　如果是全新的市场领域，所面临的外部挑战可能更为艰巨。其中的不确定性包括要找按时 机，建立产品认知，确定合适的价格，探知需求度，开拓良好的分销渠道和销售关系，必要的话还需要成立一支新的销售团队。

　　新产品的机遇

　　内部挑战程度高、外部挑战程度处在低到中度的项目，属于含有新产品机遇的项目。这是市场条件比较充分的情况，现有的消费正期待一种新型产品的出现。当然，产品定价和产品属性都要对路。

　　例如，通用汽车刚刚揭开面纱的Volt，一款全电驱动的概念车，它拥有漂亮的流线型车身，仅凭电池就能连续行驶40英里。但问题在于，在推出这款车型的2007年，电池技术的成本尚不在可承受范围之内。显然，外观时髦且极为节能的高性能车几乎无需面对什么市场不确定性，但前提是它的价格并不令人望而生畏。

　　很可惜，通用Volt还缺乏相应的技术支撑，不能划分为增长轨迹区域内的投资项目，它应该被看作新产品的看涨机遇。我们作出这一判断的依据是新型电池还面临着技术挑战。高不确定性的存在使得无人能为这一款车型作出具有实际意义的现金流量预测分析。因此，眼下能为通用Volt进行价值评估的唯一办法就是通过确定其机遇价值和清算价值。

　　据此我们认为，通用Volt这种高性能的全电驱动车，可以获得看涨机遇，无论它能否真正转化为大规模的商用。我们盼望着通用Volt商业化，但如果不能如愿，我们就要平静地面对现实。

　　有一种洞见值得一提，新产品机遇常常可以通过多种方式来获得价值提升。从外部获取相关的知识产权，无论是通过购买许可或者买断产权，都能够加速项目进展，从而为成功增添砝码。

　　假设通用是在依赖其内部的研发力量来获得所需的电池技术，那么，通用可以计划与一家拥有电池技术知识产权的公司进行合作，以期在制造所需电池方面获得帮助。从一家技术能力很强的外部公司获取知识产权，能够极大地增加成功研制出电池的可能性，从而使通用在竞争力流失之前进入市场的概率大大提高。如果通用对机遇开发法进行这样的应用，那么其价值是清晰可见的。

　　让我们继续扩展这个例子，假设通用在与拥有电池技术知识产权的公司进行合作，这时可以签独家协议，也可以签非独家协议。对通用而言，选择不同则成本不同，而且两者所包含的机会具有不同的战略意义。如果通用决定签订独家协议，其中蕴涵的重要价值就显而易见，因为通用可以借此将竞争隔离一段时间；而签订非独家协议的话只能获得先发优势，价值相对较低。

　　通用Volt项目的价值能否获得提升呢？这需要两家公司在电池技术合作上取得进展，并且通用为获得这项知识产权所付出的成本不能高于一个价值差：走内部研发之路所能获得的价值和领先一步占领市场所能获得的较高潜在价值之间的差。无论是独家协议还是非独家协议，都有利于先行抢占市常

　　在不确定性下的规划

　　战略规划建立在这样的预期之上：对最初采取的行动所能引起的市场反应和竞争反应的预期。然而，通常都很难确凿获知市惩竞争者的反应是否会与预期相一致，因为就战略而言，它本身就包含大量的不确定性。

　　这些不确定性可以被转化为期权价值由机遇开发捕获，再由传统的管理模式和评估工具予以打磨、抛光。这样的期权直接来源于竞争对手对该项战略可能所作出的反应，其中有些反应对我方有利，有些则相反。经理们需要在利用决策和概率分布的基础上为每种战略选择和预期的竞争反应作出价值估算，从而设计出最佳战略。

　　下面，我们来看一个在20世纪90年代的一场香烟大战中广受媒体关注的战略案例。1993年4月2日，烟草业巨头菲利普·莫里斯公司宣布降低其明星品牌万宝路在美国的售价，降幅高达20%，同时大幅增加广告开支。雷诺烟草公司针锋相对，也在美国市场上大幅降低产品售价，同时增加了广告量的投放。

　　不出3个月，两家公司的市场份额就回到了各自原先的位置，不同的是产品价格都下跌了不少。菲利普·莫里斯大幅降价的结果只是以更低的利润空间拥有原先的市场份额，它为什么要这么做呢？其实菲利普·莫里斯的目标完全不在于美国市场，而在于东欧市常

　　东欧当时刚刚脱离前苏联控制，美国香烟正趁机而入；问题在于菲利普·莫里斯是这个派对的后到者，它不得不被动追赶处于领先地位的雷诺烟草。菲利普·莫里斯的战略选择可以是在东欧市场上与雷诺烟草正面交锋，或者也可以采取间接的办法，若能起作用其效果会比正面交锋更为明显。

　　菲利普·莫里斯挥斧砍掉了万宝路售价的20%，因为它相信雷诺烟草会为维持其高端品牌云丝顿的市场份额而作出竞争回应。而雷诺烟草当时的现金流比较紧张，它必须在保卫美国市惩扩张东欧市场之间作出选择。菲利普·莫里斯断定雷诺烟草会选择在美国守护其云丝顿香烟，这样菲利普·莫里斯就能获得时间来振兴它领衔东欧市场的计划。

　　在这个例子中，我们可以清楚地看到战略选择的相互影响力。第一个选择点是雷诺烟草对其市场攻势会作何反应。雷诺烟草可以置之不理，这样的话菲利普·莫里斯就会损失一大笔钱，因为它在削减万宝路售价的同时提高了广告投入；另一种选择是立刻予以还击，这也就是雷诺烟草在实际中所作出的选择。

　　在这个商业案例中，菲利普·莫里斯所面临的不确定性包括雷诺的竞争反应、美国市场攻势所需持续的时间、进军东欧市场的成本和在东欧成功斩获市场份额的可能性等等。如果不把这个战略看作一系列的选择，那还能怎么看待它？