别把华尔街置于经营原则的首位

　　想想这样一幕场景：如果企业的最高管理者完全明确组织的"最高准则"--它们彻底颠覆了几乎所有企业过去一直实施的准则，那么，一切将会如何？如果他们摒弃了华尔街的分析师，确实做到以顾客、员工，甚至创新思想者为先；又或者，领导者真正做到追求长期目标，而非短期利益；如果这些假设都实实在在地发生了，我们就能看到真正的领导者。
 

顾客永远首位
 

　　如果上市公司真的把顾客置于首位，将会发生什么？从杰夫·贝索斯在1994年创立的互联网零售企业亚马逊中，我们能看到一场真实、大规模的高风险实验，它向我们证明了一切。自亚马逊成立之始，贝索斯就一直告诉人们他的愿景是"创造这个世界上最以顾客为中心的企业"；他也十分明确，这是一家他打算长期持续经营的企业。
 

　　当然，没有一家公司在不赚钱的情况下能永续经营下去，因此，把这两项准则结合在一起，传递出的就是"我们从创立之始就以顾客为先，以此建立一个长期持续发展的盈利企业"。这听上去像是陈词滥调，但当领导者确实将它付诸实践，将会造就非同寻常的革命性成就。
 

　　亚马逊确实是这样做的。起初，贝索斯决定让顾客能够发布对亚马逊销售的产品的评论，其中包括那些负面评论--即使是最负面的也没关系，许多人对此感到迷惑。更坏的是，许多贝索斯的合作伙伴--亚马逊销售的书籍、电影或音乐的作者或出版商因此大发雷霆。但是贝索斯毫不动摇。
 

　　这只是开始。从那时起，贝索斯实行了许多其他的革新手段。尽管这些措施在短期内极大地损害了亚马逊的销售量及利润，不过贝索斯坚信，对顾客有益的措施将最终转变为企业的光明前景，带来长期可持续的收益。比如，贝索斯决定让第三方通过在他称之为网站的"主要不动产"--产品详情页面上售卖产品，与亚马逊竞争。这意味着，顾客能够看到许多来自竞争者的产品列表。再一次，贝索斯坚持了内心的信念，要为顾客提供更多的选择。
 

　　到目前为止，亚马逊已发展了近16个年头，事实证明贝索斯的决定是正确的，数千万忠心的顾客被他招至麾下。在密歇根大学对200家美国企业所做的关于顾客满意度的历年调查中，亚马逊一直高居榜单前列。
 

　　这些年来，在贝索斯收获顾客的青睐和忠诚的同时，他也承受了来自华尔街股票分析师的强烈敌意，他们需要的是现在的可预测利润，而不是未来持续经营的大型盈利企业的承诺。他们对该企业的不可饶恕的低利润大放厥词，同时也对贝索斯放着大钱不赚的行为痛加斥责。到2000年，分析师们联合起来，提请亚马逊董事会把贝索斯赶下台。
 

　　事实却是，贝索斯如此经营企业才是一个真正的领导者。他按照自己的方式，而不是分析师的方式去做企业。2004年，亚马逊成立10年，它在连续4个季度里有3个季度没达到分析师的预期。不过，贝索斯仍没把华尔街置于经营原则的首位，因为他只把顾客放在首位。最后，亚马逊成为了一家持续经营的巨型盈利企业，在全球性危机中傲然挺立。
 

温伯格的经验
 

　　自然，几乎华尔街上的每个人都会说，以顾客利益为先，并从长期着眼发展顾客关系--他们说起这些可是一套一套的，然后，他们却总是不遗余力地追求短期利润最大化，毕竟年底他们会因此有数目可观的红包入袋。上世纪，高盛掌门人温伯格实实在在地把顾客放在首位，就这样坚持了25年，坚持不懈的努力终于开始产生可观的经济回报--漫长的1/4个世纪的"说到做到"使得高盛在长达1/2个世纪里傲视华尔街。
 

　　1930年，西德尼·温伯格在38岁时成为公司的最高管理者。此前的1929年10月，华尔街因股票崩盘而遭受了严重打击，因此当时几乎无利可图，尤其是像高盛这个领域的企业。温伯格接手的企业是当时金融市场里一个不起眼的"小家伙"，可是却持续经营了很久很久。
 

　　然而，在20世纪三四十年代，温伯格做了一些令人瞩目的事。他为那些领导美国顶级企业的人提供无私的服务，满足其需要，借此确立了良好的名声；他同顶级领导人建立了亲密的私人友谊，并坚持数十年如一日地为其提供建设性的意见--即使有些人并不是高盛的客户或者业务量很小，从而慢慢赢得了他们的信任。
 

　　在公司精英阶层的圈子里，温伯格受到大家的高度尊重，甚至还得到了"董事的董事"，"华尔街先生"等尊称。不过，他无私的服务并没有为高盛带来盈利。在20世纪60年代到来时，高盛的市场份额甚至都还挤不进华尔街前17强。几年后，转机出现，它来自温伯格用了近10年培育的友情，其间，他丝毫没有为自己或企业牟利的意图。这要追溯到1947年，温伯格结识了亨利·福特二世，后者刚刚接手了家族企业--福特汽车公司，这可是当时美国最大的企业。历史就是这样有趣且出人意料。
 

　　数十年来，温伯格建议福特汽车公司的继承人，为改组财务体制，实行了不下50种不同的方案，但是"从未有过正式的协议或合同，也没有关于高盛对提供的服务收费的约定"。1956年，在温伯格将密友的利益和需要置于首位，为其提供了9年免费咨询之后，亨利·福特二世选择高盛作为福特公司准备公开发行股票的承销商，这是美国有史以来金额最高的新股生意。高盛作为福特公司唯一的发行商，从这笔交易中赚了个盆满钵满，单单这一笔生意就使高盛一跃跻身于华尔街顶级投行之列。
 

　　1958年，零售巨头西尔斯·罗巴克找上门来，请高盛承担同样是美国有史以来金额最高的债券发行业务。后来，高盛主宰华尔街长达半个世纪之久，无可辩驳，其成功源于温伯格卓越的领导力。1930-1956年间，尽管高盛默默无闻，它却一直忠实地实践着以顾客为先，并为实现长期目标摒弃个人或企业的短期利益，从而建立长期稳固的关系。
 

从不裁员的公司
 

　　如果一家企业的领导者不像贝索斯或温伯格一样把顾客置于首位，而是以员工优先，那会是怎样的情景呢？这是一个同样具有创新意义的理念。西南航空已连续30多年盈利，与此形成鲜明对比的是，大多数主要航空公司在三四年以上的光景中几乎无利可图。
 

　　2008年7月，西南航空发表季报，公布了该季利润，这可是连续第69个季度盈利了。与此同时，6家主要航空公司均宣布巨额亏损，总值达60亿美元，并解雇了数千名员工。它们将亏损和解雇行为归咎于燃油价格的上涨--在上一年度翻了一倍，同时达到史上最高点。
 

　　可是，西南航空连一个员工都没有解雇。西南航空从未解雇过员工，在燃油价格打破纪录时没有，甚至在2001年"9·11"恐怖袭击事件后的数星期内每日 都亏损数百万美元时也没有裁员。当时，飞机上座率极低，而其他航空公司共解雇了超过10万名雇员。
 

　　西南航空的成功，应归功于它的杰出领导两人组--CEO赫伯·凯勒赫和总裁科琳·巴瑞特，在他们长期亲密无间的合作中，凯勒赫和巴瑞特致力于让每个人都理解一个原则：西南航空必须盈利，拥有强大的财力，从而不靠裁员也能渡过难关。之前，该行业可以说是深受"硕鼠型"领导者的危害，其业绩表现也列于美国诸行业之后。
 

　　开创"硕鼠型"领导方式的人是弗兰克·洛伦佐，他于1981年接管大陆航空。洛伦佐将公司申报破产，并因此有了取消与工会合同的"合法"借口，随后他解雇了所有通过工会雇用的员工，重新雇了一批工资只有原来雇员一半的新员工。他还削减员工福利，强迫员工延长劳动时间。大陆航空的运营成本随之大幅下降，连续3年盈利。
 

　　不过，洛伦佐的战略对利益各方都造成了灾难性后果，无论是员工、顾客，还是股东，当然，他自己除外。他和雇员的关系十分恶劣，员工士气跌入谷底。在如此令人沮丧的气氛下，大陆航空的行李丢失率、航班晚点率以及顾客投诉率都远远超过其他航空公司。上世纪90年代，大陆航空不得不面对10年来的第二次破产境况。然而，弗兰克·洛伦佐离开大陆航空时，带走了3000万美元的个人收益。
 

　　几乎每一家主要航空公司的CEO走的都是洛伦佐的老路。好年景时，他们大举借贷，疯狂扩张；然后，等光景不再，数十亿美元转瞬尽失，根本不能偿还欠下的债务。这时他们就会解雇数千雇员，大幅降低工资、削减福利，克扣养老金，推迟还债或欺骗债权人，同时申请破产。
 

　　"员工永远优先，我们对待员工的方式决定了他们对待顾客的方式。"西南航空做得最漂亮的是，从不解雇员工，即使在经济危机来临时也是如此。由于凯勒赫和巴瑞特忽略了那些使竞争对手深受困扰的其他价值观和目标,行业内对于规模的过分吹捧没能诱惑凯赫勒和巴瑞特盲目扩张："我们关注的是有利可图，以及员工的工作保障。"
 

　　西南航空的成功归功于领导者的"说到做到"以及在任何情况下都以员工为先的准则，它们永远高于对利润的追求，即使在遭遇经济危机时也是如此。