解析迪斯尼创新必杀技

　　随着上海迪斯尼乐园的开工建设，迪斯尼这家综合性国际文化娱乐巨头再次进入了人们的视线。目前的议论大多围绕迪斯尼乐园对中国旅游业及对我国文化创意产业带来的影响而展开。这些议论一个重要的假设前提是：我们认为已经了解迪斯尼。可事实真的是这样吗?答案是否定的。在迪斯尼众多优秀电影、书籍、乐园等产品的背后还隐藏着一个不为人知的、具有惊人能量的迪斯尼。而这个迪斯尼才是中国旅游及文化创意产业所要面对的强劲对手。

　　迪斯尼公司目前市值800亿美元，而我国最大的旅游业A股上市公司华侨城市值仅为400多亿元，不到迪斯尼规模的10％。迪斯尼作为一家历史悠久的企业依然保持高速增长，今年一季度(美国财年)其净利润13亿美元，同比增54％。迪斯尼集团是全球最大的动画电影制片商，也是好莱坞重要的真人电影制片商，也经营着全球最大最成功的主题乐园，同时也是全球最大的儿童图书出版商。在成为全球首屈一指的特许经营商的同时，其也经营着世界上最成功的体育频道。迪斯尼年营业额约400亿美元，其中媒体网络占约45％，主题公园与度假村占约25％，影视产业约占15％，消费品约占5％。

　　本刊记者专访了洲联集团(WWW5A)·五合智库总经理邹毅，邹毅为我们梳理了迪斯尼五大创新必杀技。

　　1、建立创新全过程的控制链是迪斯尼创新的基础

　　迪斯尼强大的创意及创新能力是世所公认的，而它之所以有这样的能力根本原因就在于迪斯尼建立了一天强大的创新链。这一创新链包含从一线员工到个管理部门再到最高管理层迪斯尼全部人员。这条创新链无形的隐藏于迪斯尼庞大的产业链之下，基本覆盖率迪斯尼全体员工，使得员工不但在管理上、产业上、财务上，同时也根本性的通过一定的信息传播、处理技术在创新过程上统一了起来。这样就将一般意义上非常具有个人色彩的创新行为转化为企业的组织行为，使创新行为可管理、可控制、可重复。同时创新的成果可以由迪斯尼下属各产业进行共享，创造收入的乘数效应。

　　2、一线员工参与全员创新

　　迪斯尼的创新链的底端是众多的迪斯尼一线员工，这一层面创新是逐步完善、逐级逼近的“小步快跑”式的创新。迪斯尼在全产业链范围内非常强调以营造优质的客户体验确立竞争优势。而营造客户体验的基础就是全员创新，因为客户体验的营造高度依赖于一线员工的观察、经验积累与自主创新活动。迪斯尼将一般经营行为与创新性活动结合在一起，通过发挥一线员工的主观能动性的方式，建立了自己的全员创新体系。以迪斯尼乐园为例，在迪斯尼乐园中，每个员工都被要求创造各种方法去取悦游客，如各种表演，搞笑动作等，一些优秀的创意会被保留下来成为迪斯尼乐园创新服务、改善客户体验的基础。迪斯尼乐园的员工在帮助游客解决的各种问题的同时也在大量收集着客户的反馈信息。他们既是创新活动的主体也是获得客户信息的触角，既是一个个创新活动的主题又是迪斯尼总体创新战略的基础。在迪斯尼的其他部门这样的创新则以其他形式表现出来，如皮克斯的每部电影都要由技术人员创新性的解决大量问题，在生产过程中进行创新，如《怪物公司》中的动物毛发的3D生成，《汽车总动员》及《料理鼠王》中的金属质感的生成。通过对生产过程中的创新活动的总结，皮克斯既确立了自身的技术优势同时也明确了未来动画技术的可能的发展方向，这样皮克斯就确立了引导创新过程的路径。看似微小的创意及改善构成了迪斯尼“小步快跑”的创新路线的基础。在“小步快跑”的基础上聚少成多，聚沙成塔构成了迪斯尼庞大的创新大厦。迪斯尼的全员创新制度的建设是在一个相对刚性的制度基础上建立的。发达的刚性制度非但没有成为创新的障碍，反而将创新活动的各个环节作为一种刚性的制度要求员工遵守，刚性的制度保证了全员创新的执行力。

　　3、信息是迪斯尼全产业链创新的核心

　　在迪斯尼的创新体系中，创新既是个体行为，也是组织行为。创新链的中端包括信访部、营销部、工程部、研发部门、财务部和信息中心等部门。这一层级的主要工作就是进行组织化的创新活动，而这种活动是以信息为基础进行的。信访部、营销部和信息中心等部门建立了庞大的信息收集体系，如迪斯尼乐园的客户调查系统，电影的观众调查机制，ABC、ESPN的收视率调查、特许经销商调查、消费者调查等。这样大量的信息使得社会心理的变化、各相关产业发展的趋势对迪斯尼单向透明。迪斯尼信息中心存了大量关于游客需求和偏好的信息。具体有人口统计、当前市场策略评估、乐园引力分析、游客支付偏好、价格敏感分析和宏观经济走势等。迪斯尼相关部门每日 要向高层提供200多项市场调查报告和咨询项目。这造成了迪斯尼与一般受众乃至一些企业间巨大的信息不对称，确立了迪斯尼的市场优势地位。

　　对信息的分析是迪斯尼创新中的核心能力。而信息分析能力中，迪斯尼对数据挖掘方法的应用特别值得注意。迪斯尼正是通过这种方法将其漫长的产业链组成了一个有机的整体。以信息为基础，以数据挖掘工具为手段，迪斯尼的信息部门建设了一个“数学模型中的迪斯尼”。现实中的迪斯尼产业链跨度非常大，驱动这一庞大的产业链并使其发挥协同效应是非常困难的，这就是为什么世界上大多数很有实力企业不敢模拟迪斯尼产业链的原因。但是，在“数学模型中的迪斯尼”中，这样的复杂性消失了，两个在外人看来完全无关的产业部门可能存在着高度的相关性，两个看似不相关的经营行为背后可能是公司统一的战略。因为所有迪斯尼公司的经营行为在“数学模型中的迪斯尼”中无非都是数据、模型、算法而已。这样就可以通过驱动“数学模型中的迪斯尼”的方法去驱动现实中的迪斯尼，如迪斯尼通过数据分析发现小女孩的公主情结这一市场机会，推出了“公主系列”创造力巨大的市场价值。通过这样的方法迪斯尼第一可以高度整合性的控制下属企业，第二可以最大程度的发挥协同效应，第三可以确定未来创新发展的方向及如何实现达到这样的方向。

　　4、创新型企业文化促进组织变革

　　创新链的顶端是由董事会及高级职业经理人组成的最高管理部门。这些部门传承了沃尔特.迪斯尼确立的创新文化，不断创新与变革迪斯尼公司的发展方向及组织架构。迪斯尼公司的发展中发生过两次经营危机。其一是在沃尔特.迪斯尼去世后，公司失去发展方向及创新的追要来源，经营陷入窘境。其二是2004-2005年公司与皮克斯合作关系破裂，发展难以为继。在应对这两次危机的过程中，公司的创新文化发挥了定海神针的功能。迪斯尼的创新型企业文化首先反映在其强大的董事会。迪斯尼公司的董事会是一个高度稳定的专家型董事会，同时也是公司经营情况的专家评审委员会。迪斯尼公司没有经过大规模的兼并重组，股东结构相对封闭且稳定，这一因素不但没有造成董事会的保守，反而培养了一大批专家型的董事，其中的代表就是目前迪斯尼公司最大的个人股东乔布斯。这些专家型的股东将沃尔特.迪斯尼的创新精神代代相传。这些股东很多都是父子相传，他们通过家族这样的非正式制度，传承并发展了迪斯尼公司创新性的企业文化。迪斯尼的两次危机中，原有的制度已耗尽潜力，正是企业文化和非正式保障了公司的进一步发展。在第一次危机中，董事会选择了艾斯纳。艾斯纳在董事会的支持下，大胆变革 迪斯尼原有的高度依赖个人的创作结构，将派拉蒙等其他公司较为成熟的工业化制片体系移植入迪斯尼的动画创作中，一举开创了迪斯尼在90年代的复兴并确立了全产业链发展的的迪斯尼模式。在第二次危机中，董事会果断的将艾格提升为CEO。艾格不负众望，果断收购皮克斯，确立了以电影工作室为基础的全新的管理模式。为迪斯尼未来的发展奠定里基础。

　　5、体系化的使用先进技术，引领创新表现

　　迪士尼旗下目前已经拥有了2维和3维同步进行的迪士尼动画工作室，专业开发3维动画的业界老大皮克斯动画工作室和专业研究动作捕捉技术动画制作的Imagemover动画工作室三大工作室。1992年，由皮克斯研发小组开发的电脑辅助制作系统(CAPS)获得奥斯卡金像奖的科学工程金像奖。Pixar已开发出了三个核心专利软件系统。 Marionette —— 一个用来建模、设置动画和加亮的动画软件系统。Ringmaster —— 一个用来计划 、调整和跟踪计算机动画设计的制作管理软件系统。 RenderMan —— 一个Pixar公司内部使用并授权于第三方代表的、用来制作高质量、真实图象合成的建模-渲染软件接口规范系统。Imagemover工作室持续发展真人捕捉技术，为了让角色更逼真，动画人物都是先画骨骼，再填肌肉，而后再给他们穿上衣服。迪斯尼与惠普这样的技术提供者拥有长期的合作伙伴关系。其始终使惠普的技术战略和发展轨迹符合影视制作的要求，双方的合作在数据中心、计算能力方面取得了显著成效。

　　6、把迪斯尼装进人们的心中——独特的话语权战略

　　洲联集团(WWW5A)·五合智库总经理邹毅认为，迪斯尼有很强的文化渗透能力。

　　迪斯尼不但要了解消费者，也要改变消费者。迪斯尼下属众多产业，众多部门都在执行着迪斯尼公司的一项隐蔽的战略——谋求建立自身的话语权。所谓的话语权简单说就是对事物下定义的权利。一条小女孩的裙子本身价值并不高，但迪斯尼将其包装为“公主系列”的一部分，对其下了“美丽，高贵”的定义，使目标消费者趋之若鹜。有了话语权就有了定义什么是“好、美丽、优秀”等正面概念的权力。而话语即权力，谁拥有了这样的权力，谁就在市场运行中就占据了有力的地位。

　　迪斯尼的电影，一言以蔽之，就是造梦，但在造梦的同时又不失真实。美人鱼与章鱼不可能是朋友，狮子与豪猪也不可能一起去冒险，独眼怪与长毛怪不可能开公司，但观众看电影时，这一切又显得是那样的真实，这是因为电影中的人物关系、故事情节就是对现实社会任务关系的模仿，这种模仿使观众产生了亲切的感觉。而正是这种真实与虚假的交替增加了观众对其的关注程度，同时使人一定程度失去了判断能力。迪斯尼的电影有如中国的《聊斋》，写的是神仙鬼怪，讲的是人世百态，但如果直接讲人世百态，那就没有人爱。如果迪斯尼不是去拍《狮子王》而是翻拍《哈姆雷特》，那一定是一部失败的电影。通过虚幻的梦境来吸引注意力，又通过对现实的模仿使观众产生亲切感，观众在这样的情况下处于高度放松状态，这时就会就会对迪斯尼提供的信息丧失一部分分辨与筛选的能力，同时观众在高度放松的条件下记忆能力会得到增强，这样迪斯尼就将自身的印记牢牢的印在观众心中。

　　迪斯尼这样的方法目前已被美国电影界，特别是动画电影界广泛采用，如梦工厂(其创始人卡森伯格是迪斯尼90年代复兴的关键人物之一)的作品，斯皮尔伯格的《变形金刚》(其已与迪斯尼确立合作关系)及卡梅隆的《阿凡达》等。但迪斯尼的过人之处就在于在全产业链的范围内将这套方法全面推广。迪斯尼乐园就是一不永不落幕的迪斯尼电影，其拥有上述迪斯尼电影的所有特征。迪斯尼买下乐园周边的土地使游客看不到乐园之外的任何景物，这就如同将游客置于电影院般的封闭环境使其只能接受迪斯尼的信息而不是其他的信息。与电影一样，乐园也是为消费者制造梦境，例如乐园为了避免干扰游客将货运系统完全置于地下，游客看到的是完全是一个梦境，或者说是极度扭曲的现实。服务人员会殷勤的为客户提供服务，清洁工要会抱小孩、换尿布，而这些服务人员，据迪斯尼自己说，其实是游客梦境中的“演员”，他们的职责就是创造温馨的服务氛围。最后是通过这样的氛围向游客灌输迪斯尼的思想。游客会在迪斯尼乐园内不自觉的充斥消费欲望，购买很多比市场价贵且并不十分需要的商品。这就是迪斯尼灌输的力量。乐园是永不落幕的电影。迪斯尼的专卖店可以说是缩小的乐园。ESPN可以说是以体育为主题的永不落幕的迪斯尼电影。迪斯尼出版的图书可以说是电影的微缩版。这样迪斯尼的产业链就以一种形式高度分散而实质高度统一的方式整合了起来。

　迪斯尼庞大的产业链将这一过程不断重复，形成了对消费者持续性的灌输，不断强化迪斯尼在消费者心中的印象，最终实现了迪斯尼对受众的巨大影响力，即话语权。迪斯尼拥有这样的话语权之后，就会应用这样的话语权去塑造受众的生活方式。如果一个人从儿时起看迪斯尼动画，去迪斯尼乐园游玩，阅读迪斯尼的图书，购买迪斯尼的产品，观看ABC、ESPN的电视节目，那么可以说他的生活在很大程度上已经“迪斯尼化”了。迪斯尼就是要使大量受众的生活“迪斯尼化”以锁定巨大的消费者群。这样的消费者群体就是迪斯尼话语权的放大器，这样的群体可以自我繁殖，自我发展。迪斯尼也由此由各种产品的提供者成为了生活方式的提供者，这样就极大的扩展了迪斯尼价值链可能的存在形式，如目前迪斯尼网站上正在销售的“水公主净化型加湿器”，连空气加湿器这样与迪斯尼主要产业相距遥远的商品都可以成为迪斯尼价值链的一部分，可见迪斯尼的对消费者生活的渗透。《阿凡达》是卡梅隆09年拍摄的影片，是世界上目前为止票房最高的影片达27亿多美元。但是，目前阿凡达衍生产品在市场上以乏人问津，不复当年的销售热潮，也许若干年之后只能消失。与之相对迪斯尼几十年前拍摄的影片，如米老鼠系列，白雪公主等通过其话语权战略还在不断的为迪斯尼创造着利润，而这些形象与迪斯尼一起成为了美国文化乃至世界文化的重要组成部分，占据了美国文化这一世界最流行文化代表者的地位，迪斯尼即使自身不进行宣传。世界范围内的文化交流也会推动迪斯尼品牌的推广。

　　7、迪斯尼进入中国必将颠覆目前的市场秩序，中国企业应早作准备

　　迪斯尼进入中国的计划并非只是建设2个迪斯尼乐园而已，这项计划一定是一个多产业联动式的全面发展计划，其本质目的与迪斯尼在其他国家的策略一致——最大程度的锁定消费者。这项计划应当已经进行了很久，有明显的证据证明迪斯尼对中国市场进行了大量的调研活动。而98年迪斯尼出品的《木兰》可以看做这一战略最早的尝试。社会普遍注意到上海迪斯尼乐园开工建设的消息。其实，迪斯尼特许经营业务已进入中国多年，门店数量逐步扩大，门前正处于稳步扩张的阶段。受制于中国文化政策，迪斯尼不能直接进入中国电影制作市场，所以迪斯尼选择通过香港曲线进入中国电影制作市场，即将上映的《宝葫芦的秘密》就是其曲线战略的重要尝试。同时迪斯尼重要的线上平台《梦幻迪斯尼》也已运营将近一年。迪斯尼在中国的产业链已初步形成。而这条产业链一开始就形成了“线上——线下”结合，本土资源与国际资源相结合及不断拓展业务样式等非常具有前瞻性的发展特色。这就像一个围棋高手，看似寻常的几个布子，实质制造的是有利于自身的战略态势。以迪斯尼英语为例，迪斯尼在中国无法自由的发行自身影视作品，但是迪斯尼通过对自身及中国市场的仔细研究找到了英语教育这一有效的突破口，在迪斯尼英语教育中，迪斯尼不但可以放映自身影视作品，还要收取相当的费用，曲线的实现了发行放映自身的作品。同时，也是根本性的，迪斯尼通过英语教育使大量中国儿童实现了“迪斯尼化”，这些儿童期长期接触迪斯尼作品的儿童未来就是迪斯尼各种产品的坚定消费者。在发展自身的同时，带动相关产业，实现迪斯尼总体发展战略。

　　迪斯尼未来在中国的发展应是以乐园及电影为龙头逐步完善其产业链的过程。目前的迪斯尼以扩大现有业务规模为主，越需要5年时间。2015年乐园开园，这时也将是迪斯尼电影业务曲线进入中国取得一定成效之时。其衍生的影视、传媒、线上平台、图书、消费品、教育等相关产业也会进一步完善、扩大。其产业链完善工作还约需5年的时间。由此计算，迪斯尼由美国的传媒巨人变身为中国的传媒巨人约需10年。中国企业的机会也就在这10年中。

　　为了应对迪斯尼的挑战。中国企业首先要将强创新能力建设。迪斯尼的经验说明创新不但需要聪明的头脑，更需要良好的制度。创新和大程度上是一项“体力劳动”需要的是长期的积累。不能到需要创新的时候再想到创新，要将创新过程融合于一般生产经营环节。其次，企业文化的构建是长期的系统的工作，也是企业长期经营的重要保障。企业文化并不“虚”，它不过是企业运营中不能被制度化的大量非正式制度的集中体现而已。谁规定迪斯尼家族成员在董事会有特殊地位?没有人规定，但他们就是有。这样的非正式制度在任何企业中皆大量存在，最重要的是如何使其优化，即建设良好的企业文化。中国企业要破除对其的种种迷信(过分拔高或贬低)，扎扎实实的组织研究及优化。第三中国目前在相关产业已经出现了一批优秀的企业，如动漫界的原创动力(《喜羊羊与灰太狼》的出品商)，优秀的线上平台——盛大，华侨城、方特等优秀的人造景区等。但是这些企业目前极度缺乏整合，这些企业是一个个优秀的个体，而迪斯尼是一个优秀的整体。整体的能力远远大于个体的简单之和。中国企业应深入研究迪斯尼的产业整合之道，建立自身的高度整合的产业链。