如何避开“新技术”陷阱

　　对于业务战略而言，当新技术来临并可能引起行业演化时，企业会怎样做？事实表明，多数企业会主动迎接新技术驱动的行业演变，以“逐浪者”的姿势投入到新业务领域，以获得新技术带来的市场机会。

　　那些行为迟缓的“避浪型”企业迟早会被市场淘汰，但是，那些积极迎接变化的“逐浪型”企业也没获得太多“奖赏”:因采取急剧的业务战略变革，公司转型后的业务经营遭遇挫折，新业务也陷于失败。究竟是什么原因促使企业在新技术来临时，纷纷摆脱不了“业务战略转型”的诱惑和失败结局呢？

　　技术“迷恋症”与业务战略“折腾”

　　当新技术出现时，企业无疑要以主动姿态迎接新技术驱动的行业演变。但是，多数决策者为此走过了头，并让公司付出了高昂的代价。我们称这种现象为技术迷恋症发作。所谓技术迷恋症，就是当一项新技术，尤其是革命性的新技术出现时，企业的决策者高估了技术力量对公司业务的影响，认为新技术将创造全新的市场，同时现有业务将发生革命性的演变。

　　20世纪90年代，互联网的出现掀起了 “e转型”热潮，IBM、惠普、康柏等领先企业纷纷提出全面转向互联网的业务战略计划，但结果并不美妙。现在，移动通信行业正从2G技术向3G技术升级，中国的通信运营商，正像当年互联网兴起时那些IT、家电行业企业一样狂热地进入所谓的“3G业务新时代”，期望借此进入IT、互联网业务领域。结局会怎样，也许给出肯定答案比给出否定答案更难。显然，总有许多企业陷于技术迷恋症，在应对技术驱动的行业演变时，给企业带来一场痛苦的“战略折腾”.但是迷局可以解破吗？

　　业务战略变革为何失败

　　那些陷于新技术“迷思”的企业，当通过业务转型方式进入“新业务时代”时为何总是失败？我们分析出了导致失败的战略陷阱。

　　业务变革与市场偏离

　　当简单地以业务变革应对新技术时，企业会实施业务转型战略，并将重心从现有业务转向朦胧中的新业务。由于企业决策者过于相信新业务对顾客的吸引力，并集中精力在臆想的市场中探寻新用户，此时不但怠慢了现有业务顾客，而且低估了获取新业务顾客的不确定性。在这一交织状态中，企业偏离甚至失去了核心市场。除了遭遇失去现有顾客的风险之外，新的目标市场也不能如愿建立，最后使业务转型限入困境。TCL公司在转型后不到三年时间便回到原有制造核心业务就是如此。

　　“全能”业务战略的陷阱

　　企业决策者在追逐技术带来的新业务时，总是试图抓住每一个新技术产生的机会，结果形成“行业通吃性”的“全能”业务战略。TCL当年的“天、地、人、家和伙伴天下”战略计划，涵盖互联网的内容和服务、信息产品的物流平台和多种接入设备领域。当时的决策者认为，这几个领域的业务在战略方向、业务模式和运营方式上是相通的，因此在互联网时代，TCL应该率先从家电、IT产品制造转变成为消费者提供产品、内容和服务等全方位业务。

　　没有哪家公司能够在某一行业经营所有的业务。最早诞生的门户网站，涉足内容提供、搜索、游戏、电子商务、社区等所有业务，但到现在，只有内容提供和广告成为其基础业务，在这两项基础之上，一家门户网站的业务增长依赖于新的差异化业务，如163网站的电子邮箱业务和游戏业务。因此，如果一味坚持“全能业务战略”，将使公司的业务战略失去方向，同时使公司的现有核心能力无法与其匹配或显得匮乏。

　　业务融合的陷阱

　　互联网出现后的许多业务大融合的思路，建立在IT和网络技术基础上。但是，技术联通不等于业务融合，基于融合谬误做出的业务战略转型难免失败。首先，消费者价值偏好和使用习惯的改变，慢于技术推进的融合的进度。例如，电视机与电脑的融合，在技术上完全可行，但从消费者使用习惯来说，改变难度较大。观看电视往往是家庭生活行为（如电视机放在客厅供家庭成员一起观看），操作电脑往往是个人行为（一般摆放在书房、睡房）。个人行为不可能全部嵌入家庭行为中。

　　此外，某些行业的制度性壁垒会抵挡融合。例如，通过固话网络、互联网网络传播电视信号（意味着互联网网络与现在的电视网络融合），在技术上没有太大问题。但广电部门出于保护自身市场和现有利益的考虑，会使用行业标准等各种手段竭力抵挡这一融合。

　　动态管理业务战略

　　当新的技术驱动行业演变时，企业应该如何行动？我们认为，企业应该“破浪”而不是“逐浪”，在动态的复杂性中管理业务战略。

　适应与变革

　　当新技术来临时，公司的战略是适应还是变革？决策者通过识别是环境变化、行业变化还是业务本身的变化，以确定采取不同类型的战略行动。行业演化并不等于业务演化。行业演化主要关注行业周期和公司外部的市场结构，如竞争状况、潜在进入者、替代品、技术等行业结构性要素。业务演化主要关注公司业务本身，演化形态呈现强化、新生、替代、分化、联接、业务模式变革等多种形式。企业决策者需要识别在技术驱动的行业演变中，其现有业务处于何种演变状态。

　　强化

　　公司应用新技术对现有业务进行强化是最常见的业务演化结果。新技术带来的业务强化包括规模效益的提升、运营改善导致业务成本的降低、业务差异化水平提高而增强业务吸引力等。利用强化可以提升现有业务的运营能力和竞争优势。

　　管理业务强化是企业的首要任务。首先，企业决策者要避免偏离核心业务的陷阱--由于思考如何追逐新技术带来的新机会，而不是新技术如何强化现有业务，忽视了技术发展可以更好地为顾客提供现有核心业务的需求这一本质。比如语音业务本是通信运营商的核心业务和收入来源，但这些通信运营商在推广3G业务时，却将焦点放在移动上网、内容下载、娱乐、智能技术应用如GPS导航等。对于3G时代如何强化其语音业务，例如视频电话的推广和普及，反而没有关注。因此，当支撑核心业务的技术不断发展，不是淘汰核心业务，而是改进和强化核心业务，为顾客提供更高质量、更高性价比的服务。

　　新生

　　新生是在新技术驱动行业演化时产生的新业务，如互联网诞生后出现的搜索业务。对于新业务，公司决策者要在及早识别机会的基础上确定进入战略。无论哪种新生业务，企业是否可直接进入，主要取决于与现有核心业务的关联性。但实际上，由于新生业务前景诱人，企业往往产生关联的错觉。在3G业务上，通信运营商试图直接经营移动商务、软件商店、音乐下载、甚至手机操作系统研发等，就是跌入了新生业务的这一陷阱。

　　替代

　　替代是在新技术驱动行业演化时出现新业务代替老业务的现象。替代可在业务环境或业务平台不变的情况下发生，此时的替代不会改变业务模式，如洗手液替代香皂属于此种情形。但假如业务环境或业务平台发生变化，就会改变业务模式，如视频网站替代传统的电视台频道。

　　替代是对公司现有业务最具威胁性的危害方式。当技术驱动行业演变时，企业首先要评估新生业务对现有业务是否具有替代性。如果存在替代性，公司必须有预见性地确定业务转型。企业往往没有预见到新业务的替代性，或低估了替代速度，当新业务在市场快速渗透时遭遇灭顶之灾。柯达成像业务的衰落就是没有及早意识到数码照相技术对传统胶片成像业务的替代。开展业务的破坏性创新是企业应对业务替代的积极策略。

　　分化

　　分化是指在现有业务基础上产生了独立的新业务，但现有业务仍然存在。以互联网的内容业务为例，最早的门户网站提供阅读、搜索、新闻、社区、游戏、购物等无限式服务。但后来，搜索、网上购物成为独立的业务。

　　分化的驱动力，既可来自于技术，也可源自消费者认知和使用习惯的变化，或者两者的交互作用。例如MP3、MP4的出现，主要是技术的驱动；上网本的出现，主要是以消费者对笔记本电脑功能分化的需求为基础；而手持式游戏机，如PSP的出现，受技术和消费者使用习惯两者交互作用的影响。

　　对于业务分化的管理，首先，企业决策者要理解分化是业务演化的自然天性，警惕不要滑向业务融合的陷阱，作出战略转型的决策，并因转型带来的战略折腾贻误时机；其次，根据业务分化的三种驱动力，把握新生业务出现的方式和方向，尤其是评估公司现有核心业务是否会发生业务分化。如果发生分化，需要进一步识别它在多大程度上会降低现有业务的规模，还是改变现有业务的结构，并决定公司是否进入分化产生的新业务。

　　联接

　　在行业演变过程中，公司现有业务的性质和特征未变，但消费者使用业务的界面状态发生了变化。例如，在传统移动通信业务上，手机作为提供语音这一核心业务被消费者使用。进入3G时代后，消费者完全可以在手机上浏览互联网内容。在技术发展过程中，消费者通过原先只具有通信功能的手机界面与互联网业务建立了联接关系。

　　公司决策者必须重视“联接”的业务战略管理。首先，识别公司现有业务界面上可能出现哪些潜在联接性业务，评估其与公司现有业务是否存在直接或潜在的竞争关系，然后决定是否开放这一联接。如果不开放，就必须防御。其次，对于新出现的业务，评估它在形式上是属于“新业务”还是联接性业务。对于联接性业务，评估是否可发展为公司的新业务。此外，随着联接业务不断增多、规模不断增大，业务界面的性质可能发生根本性改变，此时公司需要评估是否真的要进行业务战略变革。

　　业务模式变革

　　技术驱动行业演变时，即使公司的现有业务未变，但其业务模式可能发生改变。业务模式的改变可能是部分的，例如网络技术和数据库技术的出现，可能需要对顾客的订货流程和服务管理做出变革，如进行流程再造以及制定新的客户服务标准等。但是，当公司将核心业务逐渐转向新生业务、联接业务，或者应对竞争对手的业务替代时，此时可能需要根本性的业务模式变革。例如，当移动通信服务商的数据业务在其业务构成中所占比例越来越大、并将超过语音业务时，现有基于语音业务的模式将不适应新的以数据业务为主的业务管理了。此时公司业务模式需要根本性变革。但是预测这一天何时到来成为关键问题，决策者往往陷入新技术“迷思”，过早地做出业务模式变革决定而导致失败。