1 比赛就是为了赢
2008年，奥斯汀市的票务经纪公司票务城(Ticket City)创始人兰迪•科恩(Randy Cohen)由于担心利润下降，裁减了员工，降低了管理人员的工资。后来，科恩读到一篇评论他那个一度以增长为导向的公司的文章，标题叫“别害怕”，意识到自己在不知不觉中转攻为守了。于是，他改变态度，新雇了10名员工，增加营销开支——并且在2010年把营业收入从3，000万美元增加到了4，000万。利润自然也增加了。他又下了更大的本钱，赞助电视直播新的大学生橄榄球赛——“票务城杯”大赛。这才是打进攻球呢!
2 向客户求教……
北美最大的网上隐形眼镜零售商之一海岸眼镜公司(Coastal Contacts)开了两天的计划会，仍然不知道如何推进增长。于是，在以后的6个月里，首席执行官罗杰•哈代(Roger Hardy)和他的高级管理班子每个月都打电话给顾客，看看他们有什么好点子。他们意外地注意到了一个一再出现话题——顾客想在订货第二天就拿到镜片。他报告说：“我们开设了每种产品都第二天交货的业务。”他最近在美国进行这项业务变革 后，2010年的销量增加了41％，将公司的销售总额提高到了1.55亿美元。
3 ……但也要懂得放弃
你假如满足了顾客的每一条建议，他们可能会“要”得你破产。针对顾客的要求，哈代(他的公司也销售普通眼镜)开始允许顾客选择四副镜架带回家试戴，然后选定一副，其余的退还公司。有关数据很快就表明，试戴多副镜架的购物者的退货率和只订一副的顾客几乎没有区别。哈代便取消了这项服务，因为额外增加的销售收入抵消不了额外的送货成本。
4 发动中层管理人员
看到自己在圣路易斯的住房抵押银行——美利坚抵押银行(USA Mortgage)提供的贷款从2009年1月的1.13亿美元到那年年底增加到了12亿，道格•舒卡(Doug Schukar)兴奋不已。在其他放款机构日子难过之际，他却加大了销售力度。但是，由于他没有告诉中层管理人员并购之类的扩张计划，那些人对公司快速扩张而增加工作量的原因毫不知晓。结果是，这些人几乎全体辞职了，他只好又去雇新人。现在，他也请中层经理们参加每年和每季度的计划会议。
5 少设几个头等目标
几年前，印第安纳州菲舍尔市的软件企业——单源系统公司(Single Source Systems)首席执行官托尼•彼得鲁恰尼(Tony Petrucciani)和他的管理班子制定了15个年度目标，例如，使其软件的某些功能能够自动运行等。可是，公司被这么多目标搞得焦头烂额，结果离原定810万美元营业收入这个最低指标还差11％。“谁也没有集中精力做一件事情。”他说。后来，彼得鲁恰尼决定只设几个核心目标。去年，该公司实现了1，000万美元的销售目标。你在2011年要做的头等大事有多少?越少就等于越多!
译者：于少蔚
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