遭遇员工数量少 技能缺乏时 如何实现增长

　　　对全球的绝大多数企业而言，企业发展似乎已然取代成本控制，重新成为企业的战略重点。而成本控制在过去三年中是董事会与企业管理层讨论的头等大事。这是好的迹象，但是这些企业在金融危机时裁减了上千万的职位，现在能否应对经济的复苏?它们是否拥有推动企业发展的人才资源?

　　在接受2010年埃森哲卓越绩效劳动力研究的企业中，有近五成企业在金融危机期间进行过裁员;2/3的企业表示，未来几年企业并无计划将员工数恢复到危机前水平(如图表一所示)。这不是好现象。金融危机时期，员工招聘与录用等人才管理的基本功能可暂时减弱。裁员后，在职员工在推动企业生产力方面发挥着重要作用，但他们在目前的一些重要技术层面，显得信心不足。企业越来越清楚地意识到，当前日新月异的多极化世界经济对企业全球触角和实力的要求与日俱增，但为数寥寥的管理者认为其员工能够有效应对这些要求。

　　人才质量的双重欠缺

　　鉴于当前经济形势的不确定性，企业战略方面的一个重要事实突显出来：企业要朝着正确的方向保持有效发展，离不开人才的支持。研究发现，各地区、各行业的企业正将其发展重心从成本控制转移到企业发展上来。2009年年中是金融危机最严重的时期，41％的受访企业都采取了成本控制战略，现在这一比例已下降至27％，而企业管理层也对来年的经济发展表示乐观：仅15％的管理者表示成本控制仍是企业明年的发展重点。

　　但是，在经历混乱的经济局面后的今天，看看在职的员工数量，也许会有人质疑企业的发展计划是否现实。去年，全球63％的企业裁减了全职员工，未来一年甚至两年内，企业不计划增加就业职位。

　　企业如果依靠精简后的员工实施其发展战略、进行创新、提高企业生产率，就会给在职员工增加技术上的额外负担。而且，只有为数不多的管理者自信地认为其企业最重要的劳动力(如销售与服务等一线职位)具备世界一流水平，例如，认为销售是企业最重要的业务功能的多数管理者表示，企业员工缺乏必要的销售技巧(29％)，或是许多销售技巧已经过时(24％)。极少数的管理者相信其他一些重要职位拥有最出色的员工：工程(30％)、学习 (35％)、客户服务(30％)、IT(22％)及战略规划(23％)(如图表二所示)。

　　总的说来，只有16％的受访者认为企业当前的技术水平处于业内领先地位。更糟的是，30％的受访者表示，企业的劳动力技术水平将需要一年，甚至更久的时间才能恢复到高效状态。保险、化工/自然资源、银行等企业似乎面临更严重的问题，只有6％-8％的管理者认为其劳动力具备行业领先的技能。

　　过去几年进行裁员时，企业有没有确保留住那些业绩最好的员工?研究结果仍令人困扰：35％的受访企业根据员工是否接受买断工龄或提前退休的建议进行裁员，只有一半受访企业根据绩效标准进行裁员。

　　国外市场和产业转移也强调转变技术需求。例如，随着在线与移动业务的拓展，零售商们需要招聘更多具备数字技术的人才，同时裁减传统的店面职位。金融服务企业正寻求具备风险管理知识的人才。无论是制造业还是高科技行业，尤其在许多工业化国家，都需要更多具备科技、工程与数学技能的员工。

　　如果有更多企业希望在人才、企业绩效及有效实施发展战略方面领先一步，我们认为这些企业应特别重视以下几方面。

　　强调劳动力规划

　　无论是人力资源、人才管理、劳动力规划，还是其他一些叫法，业界领先企业一直拥有企业有效运转所需的人力和技术。事实上，我们的研究显示：去年领先企业比落后企业在劳动力规划功能的使用上高出36％-42％。这一结果证实，企业效力极大地依赖于对战略实施所需的劳动力能力的有效规划。

　　但是，传统的劳动力规划能力已难以应对经济难题，跟上市场的变化速度，从而满足当前的业务需求。因此，尽管管理层认为企业已制定了劳动力计划，但事实上这些计划不够全面有效。他们的劳动力计划能够解决招聘、录用、学习 及酬金等传统问题，但这仅涉及人力资本的某些重要方面而已。人力资本是指员工成为企业资产，企业可对其进行投资，通过对该资本的投资利用，取得相应的回报。

　　企业管理人员必须充分考虑人才、领导力、企业文化与企业架构等四大方面，实施更全面的人力资本战略。通过人力资本战略，企业能够选择合适的管理者，根据企业文化、企业构成和经营模式，指导培养人才。

　　企业战略和人力资本战略的有效结合，能使公司上上下下充分理解竞争领域、竞争方式等最重要的企业决策，并根据企业的长效目标调整短期决策。这样，它能满足当前的业务需求，还能灵活调整，有助于提高企业的市场竞争力，促进企业发展。

　　人力资本战略的各个方面在企业的发展战略中发挥重要作用，这样的例子屡见不鲜。世界上最大的能源与公用事业公司——英国国家电力供应公司曾急需在某一面临巨大竞争压力的业务部门培养新的管理人员。该公司根据转型业务战略，结合管理者的个人管理经验与实际业务问题，制定了一项领导力培养计划，

　　亚洲某大型生产商在并购某欧洲企业后所采取的行动，成为企业文化与企业发展战略相结合的一个有趣案例。企业管理层定义了其价值观，用以引导这家经过改造的欧洲公司，并将其融入新的全球经营模式中。通过对管理人员进行访问、独家调查和讨论的方式，企业进一步明确了这些认识。企业管理者明确了他们认为将在新公司适用的观念，并购项目组进行了更为细致的工作，以确保两大公司对企业的目标和责任形成一致的理解。项目组考察了出现分歧的方面，解决了分歧，并达成了企业发展共识。除日常工作外，企业高层每月都会在业务范围内的各国举办为期一天的讨论会。通过这一方式，密切与各地领导队伍的关系，有效地交流工作经验。三年后，欧洲业务部门在激烈的市场竞争中持续发展，提高了收益，并将业务扩展到全球市场。

　　“学院式”学习

　　虽然意识到了多数部门和行业面临的技术挑战，许多企业还是发现在好转的经济形势下恢复发展困难重重。对于那些人才库遭受金融危机重创的企业而言，情况更是如此，它们在短期内暂时没有招聘计划。

　　一种“学院式”学习方法可以使扩展后的劳动力更快适应，也有助于在某一职能部门建立更为持续统一的技能水平，并灵活地适应其他员工和个人的需要。该课程一般请各相关领域的外部专家制定，旨在培养某些重要能力，以提高员工及其工作的生产力和生产效率。

　　百事公司就利用了学院式方法为全球经营环境下的金融部门建立了统一的技术水平。百事公司已将其业务范围扩展到俄罗斯、巴西、中国、印尼等发展中国家，以及东欧及中东地区。但是，公司前首席财务官、现任全球业务执行副总裁的理查德.古德曼审视百事的财务部门时发现，公司应为财务人员提供高级学习课程，这样既能满足全球日益增长的功能需求，也能应对公司在发展中国家市场的加速发展。

　　为解决这一需要，古德曼和他的高级财务管理队伍制定了一项全面计划，百事财经大学因此应运而生。它通过重新设计全球财经人才的学习 方式，拓展了公司财务人员的技能，并在全球运用这些技能。这一方式反过来能使公司留住更多的人才，增强财务功能对经营成果的影响。

　百事财经大学根据精心设计的课程，提供大量在线内容，并将各门财务课程分门别类。该大学使用混合式教育模式，利用创新的在线学习、自定进度课程，以及虚拟学习等方式进行教学。这些课程结合百事的业务内容，并邀请专家和企业思想领袖设计课程内容。

　　该大学的一大特色是强调将课程学习运用到实际的商业问题中。各学习小组聚集到一起，以面对面或通过网络讨论企业面临的问题，共同解决地方的商业难题。实际经验、虚拟学习室以及网络学习巩固了学习知识，强化了正确的行为。

　　百事财经大学对公司的财务部门甚至整个公司的绩效产生了定性和定量影响。例如，考虑到全球经济状况，公司最近强调企业的总现金流。因此，财经大学开设了一门新课程，旨在更有效地在公司上下开展现金流管理。课程结束三个月后，一项关于技能开发的分析发现：60％的参与者表示提高了现金流管理绩效;51％的参与者表示注意到参与者的工作行为变化;近50％的参与者表示提高了现金流的准确度。

　　战略型HR

　　我们研究发现，人力资源部门的效率高低是领先企业与落后企业间的一大区别。领先企业的人力与学习 部门更能适应、应对经济不确定时期的变化。87％的领先企业认为其人力与学习 部门有能力应对变化，而只有28％的落后企业持同样观点。

　　近几年，人力资源管理出现了新的成功因素。鉴于目前多数大型企业的全球运营性质，对人才进行跨国管理显得尤为重要。这包括企业在全世界范围内的统一运作，同时满足各国的法规要求。此外，企业还需制定更有效的衡量系统，而这一系统不仅限于对管理成本的监控。要成为行业领头羊，人力资源管理人员必须了解、衡量人力资本价值，亦即人力总成本和总投资。

　　例如，某航空与防御公司着手创立一个新的业务部门，并希望为其配备相应人才。尽管这一行业的人才供应缩水，但对工程技术的需求却与日俱增，业界企业仍然缺少合格的工程人才。

　　公司采用了一种名为“智能招聘”的分阶段方式：先通过劳动力规划来搭建一个能力框架，明确该业务部门需要的20到30种重要技能。然后开展研究，在全国范围内寻找可能的人才来源。最后实施招聘战略和招聘活动，来满足企业短期和长期的人才需求。

　　通过这一方式，企业得以确定人才的区域来源，以便在地区甚至国家范围内招聘合适的人才。利用与人才库紧密相关的招聘战略，企业能从人才库中获得更多机会吸引技术人才。

　　我们的研究结果显示了这一共同主题：企业应以更具战略性的眼光看待劳动力的相关层面，如领导力、文化、组织、学习 和人力资源等问题。在许多领域，大家关注的是我们是否会身陷“失业型复苏”的泥沼。但管理者却不会这么想，所有谋求发展的企业管理者知道，要实施该战略，他们还需培养劳动力。

　　未来卓越绩效型企业最重要的特点将在于：它们能够剔除与企业价值不符的劳动力战略和具体工作，并能优化其人力资本价值。它们能够提高生产力、留住更多的优秀人才，同时改善经营成果，包括加快产品创新、提高销售、改进客户服务，从而增加市场份额。(本文由埃森哲公司授权刊登，本刊有删节。)

　作者：大卫·史密斯、 凯瑟琳·法利、 迭戈·桑切斯·来昂、 斯蒂芬妮·高尔特

　　【大卫·史密斯是埃森哲人才管理与组织绩效服务线董事总经理;凯瑟琳·法利是埃森哲人才管理与组织绩效服务线北美地区负责人;迭戈·桑切斯·来昂是埃森哲人才管理与组织绩效服务欧洲、中东、非洲和拉丁美洲地区负责人;斯蒂芬妮·高尔特是埃森哲人才管理与组织绩效服务线亚太地区负责人。