解惑阿里分拆术：做航母还是独立战舰？

　　显然，上周处于风口浪尖的阿里巴巴董事局主席马云更青睐于后者。淘宝网、淘宝商城、一淘搜索，这个“一国”变“三国”的构想到底是怎样的作战方式?

　　从理论上说，收购和兼并不是唯一的资本运营 手段，当公司发展壮大，出现扩张后的“规模不经济”时，资本收缩的意愿开始甚嚣尘上时，业务分拆便成为了一种变通可行的方式。

　　在上世纪60年代西方公司经历大规模混合兼并后的20年，通用电气在商业奇才杰克·韦尔奇的领导下进行了主动性的公司分拆，而当时美国最大的1000家公司中大约有三分之一都在这段时间进行了某种形式的结构重整。重整的结果正如经济学家施蒂格勒所言，随着某一产品市场的扩张，公司将实行垂直分解策略，进行重新的优化组合。

　　而在国内，公司的业务分拆也已不乏成功案例。2000年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的联想集团和神州数码。次年，神州数码在香港上市。2009年，搜狐通过对旗下在线游戏业务的分拆将畅游推向资本市场，同年，新浪成功分拆了旗下房产和家居频道资产，与易居中国的克尔瑞合并组成中房信(CRIC)，并登陆纳斯达克，采取相同做法的还有从盛大网络分拆独立的盛大游戏。

　　正略钧策管理咨询合伙人崔自力告诉《第一财经日报》记者：“业务分拆实质体现的是公司的一种价值管理。不少公司会将相关亏损的业务分拆出去，以此来增强主业价值。同样的，对于有竞争力的业务，为了让其具有更好的成长平台，公司也会以分拆的形式让其更具有专业优势，划分出更为清晰的业务价值边际。”

　　从“大而强”到“专而强”

　　曾有多年大型集团高管经验的资深投资人、战略管理和产业整合专家戴剑告诉记者，公司做出业务分拆决策不外乎三种情况。

　　一种是公司旗下各个事业部的发展存在不均衡，其中有些业务已发展成熟，这些有发展潜力的部门好比是母公司一手养大的孩子，在长大后需要更好的生存空间，故以分拆业务的形式“自立门户”，成立子公司(SBU)来实现业务板块的价值最大化。

　　其次，有些多元化经营的集团公司，往往旗下有多个产业彼此之间关联性并不密切，出于对某些产业未来独立上市的考虑，同时集中精力经营其核心业务，也会将这些业务单元进行分拆，母公司以投资控股的形式对旗下产业进行集团化管控，让母公司和子公司形成清晰的战略、经营管控模式，实现资源的最优配置。

　　另一种则是一些大型集团(尤其是跨国公司)会将旗下优先发展次序靠后的若干业务条线重组打包成新的事业部，进行分拆，这一决策背后的目的通常是为了单独出售这块业务。

　　在崔自力看来，无论是出于怎样的分拆目的，现下对于不同行业的公司而言，已经并非一概以大论强，更多时候专业与否才是公司强大的标志，而这在一定程度上成为了公司分拆的共因。

　　他以淘宝的分拆为案例向记者解释，淘宝已介入诸多领域，越做越大之后也面临不专业的困惑，公司真正的特长反而不容易凸显。此外，对于互联网行业而言，创新尤为重要，公司做大的同时可能会压抑创新，而现将每块业务独立出来让其灵活地面对市场可能更容易激发各自的创新动力，让它们更具有市场竞争力。

　　持相同观点的易观国际分析师陈寿送也认为，从公司管理的角度来看，淘宝的这种分拆运营更有利于各条业务线的独立发展，帮助业务从系统中摆脱大而全的官僚化体系。

　　“由混合竞争走向专业化竞争，产品细分化管理是公司在面对行业激烈竞争时最为有效的战术。”崔自力强调。

　　除此以外，对核心团队的把控在公司业务分拆过程中也起着至关重要的作用。戴剑表示，子公司在分拆以前，其管理层的利益随着大盘走，相关激励尤其是股权激励不会和其他业务板块差异太大，而在分拆(尤其是上市)之后，成为相对独立的业务板块，管理层的利益和公司的成长、股价密切相关。“这对于激励子公司管理层是个契机，借业务分拆之际重新将股份洗牌，最大程度地调动子公司管理层的积极性，让他们在实现股东财富最大化的同时也实现自身利益的最大化。”

　　“在集团分拆业务的背后资本的影子无处不在，无论是收购整体剥离的资产，还是引入风险投资来加快分拆子公司的业务发展，资本这只看不见的手都可以助推目标公司在细分领域快速做大做强，进而提升公司的整体价值。”

　　航母与独立战舰的取舍

　　公司业务分拆通常是基于公司的战略规划，对公司的组织架构、高管团队以及运营管理是一个极大的考验。在未分拆之前，这些业务板块和集团(母公司)共同享有信息技术、财务管理、人力资源等多方面的资源。然而，在戴剑看来，分拆独立后，子公司需要迅速建立属于自己的人事、财务、法律等职能部门，这些“公共职能部门”能否迅速跟进，和业务匹配，是一个极大的考验。

　　与此同时，分拆后子公司与母公司的管控模式也会发生改变。据戴剑介绍，一般集团管控模式分为操作型、财务型和战略型。

　　简单而言操作型就是“直接动手型”，母公司深度介入子公司的运营管理;财务型则是另外一个极端，母公司只 “出钱+分红”，子公司有很强的独立性;战略型则是介于上述两种类型之间，集团从战略规划、年度经营计划、全面预算、经营监控、绩效考核等几个层面对子公司进行管控。

　　在他看来，分拆后公司在管理方式上做出变化是必要的，而具体采取哪种类型的管控模式，则需要根据公司实际情况而定。

　　然而，业务分拆并非适合所有的大公司，崔自力强调，这一决策与公司既定的发展战略与制定的业务目标休戚相关。

　　在他看来，不少公司喜欢以航空母舰的形式存在，因为航空母舰是由巡洋舰、驱逐舰等组成的一个战斗群，是个整体的作战单元。“这类公司往往以一个主业为主，其他则作为协同性业务，当不同业务间彼此有互补性时就更适合采用集体作战的形式，而不适宜进行业务分拆，因为单独任何一个分拆出来的独立体都没有战斗力，只会削弱整体的市场竞争力。”崔自力指出。

　　反之，业务之间有单独的竞争力，那么培养其独立作战的能力显然对公司而言更为灵活。

　　“在分拆之前，对未来子公司所处的行业及其产品的市场前景进行全面深入的分析研究，一定要明确分拆的目的，明确这种业务分拆对于母公司的业务整合及其长远发展会产生的影响。”崔自力强调。

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