怎样做生死抉择

　危机的别名叫临界决策；临界决策的别名不叫时间，叫时刻。太阳从东方升起，西方落下。地球的生命运动充满了周而复始的缓慢流程。原料从流水线一端进来，产品由另一端出去。商业的经营活动充满了有节奏的重复。人们过着悠然的生活，验算着成本收益，管理着标准的流程，以至于套用充分信息条件下的验算模式来处理生死风险问题，混淆了成本决策和危机决策的本质区别。危机是一个缺乏充分决策资源的临界决断状态。临界是因为它将给决策者和相关者带来本质的冲击和变化，好或者坏。最近，人们意识到临界决策对各级管理者严峻的挑战。它的直接背景就是日本福岛核电站海啸危难和北美洲百年一遇的大水。

　　2011年5月，加拿大和美国都遭受了百年一遇的大水。美国密西西比河流区域和加拿大的曼尼托巴省成为重灾区。在曼尼托巴省的胡帕(Hoop Holler Ben)地区，省长面临着替150户人家做生死抉择的困境：是否要破坝泄洪淹没150家房屋和周围的农作物，以拯救850家房屋？大水是人力难以对抗，不会有人对政府问责。但是，让150家人为其它的850家人作出牺牲，放弃毕生积累的不动产，那必须要有让受难者可以接受的理由。

　　曼尼托巴省的具体做法给我们提供了有益的启发。曼尼托巴省决堤放水的法理依据来源于“必要性法则” (The doctrine of necessity)。这个由13世纪英国法官巴克图(Henry de Bracton)立论阐述的法则包括以下的要点：在为了社会公义和秩序不得不伤害其他社会成员的利益的时候，选择具有最低侵犯性的手段；选择最低限制性的方案；选择最有可能成功实现公义目标的方法。在执行过程中，省政府把决策过程变成一个公开讨论和对话，让每户人家都提前了解可能受到的灾害冲击。根据天气的变化，政府多次延期开坝放水，以最积极的临时决策行动向可能的受害者表达深切的关心和深度的负责。同时，省政府拨出2亿加币的赔偿款，支付泄洪所造成的财务损失。即使有法源基础，执行人员理解泄洪给受害家庭带来的精神和心理冲击。他们用细心负责的执行过程表达感同身受的心情和同舟共济的态度。

　　家是每个人的精神归宿地，充满了人生记忆。这是人们不会让渡的财富，无论有怎样的经济补偿。其他850户人家和周围社区上千自愿者以保护自己家园的动力，以感激的心情投入到拯救泄洪区的住户活动中。从老人到小孩，用机器和双手，尽力帮助做出牺牲的家庭减少损失。他们的行动和态度给了牺牲者莫大的荣誉。为保全社区牺牲自己的财产成为一项有意义的行为艺术！这种人与人之间的文化联姻关系才是鼓励自我牺牲行为的深度动力。

　　生死抉择呼唤牺牲行为。没有意义，没有人愿意牺牲。在福岛核电站危机最初关键的12个小时，东京电力的管理层表现不仅令人沮丧，并且促人深思。3月11号地震海啸，3月12号子夜，一号核电站的容器压力超出设计最大值的50%。从凌晨开始讨论是否放气。到早上7点首相到达时仍然左右摇摆，幻想局势能够自我缓解。上午08：18，首相下令执行放气，东电还是没有思想和行动上的准备，没法派出手工操作放气的人员。到09：00，当班的经理冒着高度核辐射的危险做第一个操作员。他的悲壮已经不能挽救电站爆炸的命运。在充满高度技术风险的社会，核电组织非同寻常的超市商店。它出事故的低概率，高冲击的特征自动地把核电站归为社会组织的“异类”。类似的组织必须准备随时做出生死决择，具备自我牺牲的组织能力。东电为了保全商业财产，错失关键的决策时刻。它们以自己彻底失败的表现提醒我们危机暗含组织灭绝的成本，它不是可以用成本收益公式来验算的。核电企业除了是一个高技术组织，它还必须有勇士组织的基因。定义自己生存的社会意义和牺牲价值。

　　侥幸的是，我们不是东电这样的核电组织；大水、地震、海啸也不常发生。不幸的是，社会与自然环境越来越脆弱，即便是幼儿园这样的组织也不得不面临生死抉择。为了企业物种的生存，每一家公司都应该演习如何做生死抉择，如何能够让自己能力做有意义的牺牲。

　　阿基米德有句名言：给我一个支点，我可以撬起整个地球。曾经沧海的人也有一句总结：给我再多一点时间，我能解决所有的危机。其实，没有人，就没有危机。有了人与人之间真实的仁爱信义，人们也一定能够找到解放危机的途径。