从竞争力到适应力

习惯以成败论英雄的商业领袖们现在自然而然地把目光投向了东山再起的惠普。

多年来麻烦不断的惠普在普遍不被看好中突然之间成为了IT业的“老大”。这家一直有实力但又总是屈居IBM之后，不免有“既生瑜，何生亮”之叹的公司，在成立67年之后，终于不再“屈居”了。惠普收购康柏，在很多人看来不是明智之举。这场看上去像是在与戴尔赌气的收购让惠普坐上了PC老大的位置，但很快就被从未进行过任何收购的戴尔重新夺回，进一步印证了人们最初的判断。然而，就在“这是一场典型的失败并购案例”几成共识的时候，惠普却不仅超过了戴尔，而且收入和利润超过了IBM。值得注意的是，戴尔不是在一时的业绩不佳中被惠普超过的，而是在业绩持续下滑同时惠普持续增长中被超过的。

戴尔的成功是“一个人与一个模式的成功”。现在回过头来看具偶然性，但这种模式的成功却有很大的必然。准确地说，戴尔的成功，是一个人和一个模式在一个时代的成功。

商业史上，许多行业在特定的时代都有自己的“戴尔”。在化妆品行业有雅诗兰黛，在航空业有西南航空，在汽车业，则有靠T型车成功的福特。

这些公司有一个共同的经营之道：凭着独特的成本管理方式，以明显的低价向普通人提供原本只属于少数人享有的产品，即提供“购买得起的奢侈”。这种产品的特点是：功能明确、单一，满足客户对这种品类的基本需求。这种产品的出现，常常是在这种产业的初级阶段，对于并不富裕的平民来说，有没有拥有这种产品或服务是最重要的，别的都是其次。拥有这种产品的门槛一旦降到足够低，大众就会蜂拥而至，提供这种产品的公司获得的竞争力和增长速度可想而知。

从迈克尔·戴尔在大学宿舍给买不起“正牌电脑”的同学组装电脑起，“戴尔模式”就诞生了。不是组装电脑拿到市场上去卖，而是在有人来找他，对电脑的配制有明确要求，并且交完钱以后才去购买零部件来组装电脑。按需定制、直销、零库存，构成“戴尔模式”的三个特点，其实从戴尔组装第一台电脑就已经具备了。在戴尔大获成功之后，“戴尔模式”被众多的专家和媒体认为是伟大的创举，是极具创新性的战略。这很可能让戴尔本人哭笑不得，因为他最初采取这种经营方式，是一种不得已的策略，正如他多年后说的，“我们当年成为轻资产的公司，并不是因为它是一个明智的战略，而是因为那时我们别无选择。”轻资产不过是“皮包公司”的体面的表达。因为没有钱，所以他只能以拿着客户的钱来赚客户的钱的方式来做生意。罗林斯不无自豪地说，“在戴尔，曾经不得已采取的战略如今变成了公司的优势。尽管本来没有太多资产，但我们还是决定进一步减少它。”《哈佛商业评论》把戴尔模式概括为“虚拟整合的权势”(the Power of Virtual Integration)，这其实是把“空手套白狼的力量”这种通俗说法“哈佛化”了。这种既无充足的资金、也无高深的技术，更没有仓库和厂房的异类经营，让戴尔深谙“计白以当黑，计虚以为实”的虚拟整合之道，并看出了——“虚”的力量远大于“实”的力量，公司的竞争力不在于能真实地拥有资源，而在于能掌控、利用资源。

很多学戴尔的公司都把戴尔模式归结为“直销”，这无异于盲人摸到大象的尾巴就说大象像一根绳子。戴尔竞争力的真正来源是，始于客户需求信息的逆向虚拟整合。高科技制造企业通行的流程是：研发、采购、生产、销售，售后服务。如果按这种思路来经营，资金、技术是首要条件，没有这两样东西而谈创立一家高科技制造企业，无异于痴人说梦。但“攒电脑”让戴尔以逆向思维来看这个看似天经地义的行业假设的破绽。首先，他看到造PC无非是现成的高科技产品(主要是英特尔的处理器和微软的操作系统)装进大同小异的机箱，与高科技没有多少关系，就像银行出纳员与他们手里数着的钱并没有多少关系一样。用戴尔本人的话说，“我们善用合作伙伴，而不是浪费精力去发明那些已经被发明出来的东西”。

戴尔“善用合作伙伴”远不限于此。戴尔对合作伙伴的善用，恰恰不是始于——位居流程前端的“研发”，而是“以终为始”——始于对终端客户的“善用”。戴尔的生意始于传统经营流程末端的“售后服务”(与客户的个人化接触)，整个流程就被颠倒了过来。用户向戴尔订货，对客户来说，是获得公司对自己的个人化服务，对企业来说，是获取真实、真接的客户需求信息。这个信息让库存问题在发生之先就被消除了。在戴尔看来，PC制造其实是将各种现存的产品打成一个客户所需要的“箱子”卖给客户，所以戴尔的业务其实是代客户购买“一箱子”组装起来的零部件，从而收取“打包费”。IT零部件如同农鲜产品一样易于失鲜和贬值(大约是每星期降价1%)，客户要你购买的这箱子东西在你的手里滞留时间越长，就意味着客户最终收到的这个箱子的价值越低。反过来，如果你能以最短的时间把客户所要的东西买来，你为客户创造的价值越大，客户接受的价格与成本之间的差价(即利润)就越大。零库存不仅意味着库存成本为零，而且意味着贬值为零。

当然，造成戴尔产品售价低而利润高的原因不仅仅是实现零贬值的零库存、免受分销和零售商的盘剥。戴尔对供应商的强大的议价权势和掌控能力也是其重要的原因。戴尔在这方面实行的是“挟客户以令供应商”的手法。戴尔采集(实际上是客户自己主动告知)的数量巨大的优质需求信息是戴尔最重要的资产，与竞争对手相比，它的供应商的数量少得多(核心供应商20个，外围供应商30个，而竞争对手的供应商往往有数百个)，这意味着它向单个供应商的采购量大得多，因此可以把采购价格压到最低。最重要的是，供应商虽然从戴尔那里赚取的利润相当微薄甚至没有利润，但仍然愿意成为戴尔的供应商，原因在于，戴尔拥有真实的需求信息，做戴尔的供应商可以看到市场的风向标，而其他客户需求往往是滞后的，所以供应商觉得成为戴尔的供应商，即使不赚钱也值得。戴尔的研发投入极低，原因在于它可以进行所谓虚拟研发：它把客户需求信息告诉供应商，供应商为了不失去戴尔这个大客户，最重要的是，为了生存下去，只得投入资金进行研发。同样道理，当戴尔要求供应商增加新产品线的时候，供应商也会积极响应。戴尔如此快速的成长，却从未进行过并购，原因就在于，它无需通过兼并一个企业就能增加自己的生产规模。当它要增加规模的时候，只需让供应商增加规模(无论是以内部投入还是兼并)就可以。

这就是说，戴尔通过拥有的客户资源和信息，获得了对供应商的巨大权势，在相当大程度上让产权上不属于它的供应商成为它的下属部门，戴尔向供应商派出的采购代表实际上成为供应商的真正的CEO。这就是凭借信息资源而获得的“虚拟整合的权势”。戴尔这家制造企业，实质上更像是一家信息中介企业和贸易企业，是PC制造业中的“沃尔玛”。

由此，我们可以想象戴尔在PC行业中的竞争力。在组织形式上，戴尔是一家真正属于21世纪的企业(组织网络化和虚拟化、轻资产的企业)。而戴尔的竞争对手中，很少具备这种组织形式和经营形式。

然而，这家“21世纪的企业”为什么突然陷入了经营困境呢?

简而言之，戴尔陷入困境，是因为它过于注重战略的竞争力而无视战略的适应力，过于注重面向当下的竞争，而忽视甚至排斥面向未来的竞争。由于“戴尔模式”所向披靡而且无人能模仿，戴尔理所当然地以为一切除戴尔模式之外的模式都是过时、无效的，在客户需求源源不断的时候，这些客户的需求代表了所有客户的需求。罗林斯信誓旦旦地说：“很多公司乐于谈论‘投资未来’这个话题。而我们认为未来就是今天，未来就是今晚。良好的执行力要求有一种紧迫感，投资未来的想法，可能会成为一个陷阱。”戴尔对这个说法颇为同意，“当然，我们有时必须投资几年后才能收回成本的项目。但凯文强调的是，我们无法容忍不能赚钱的业务。”

在戴尔的竞争力正劲的时候，没有人能让他们相信投资未来是必要的，没有人能让他们容忍不赚钱的业务。

只有在现在，当戴尔的所有业务都可能不赚钱的时候，有人能让他们相信投资未来并不一定是陷阱。这个人就是惠普的前CEO卡莉·费奥莉娜，当然也不只是费奥莉娜。

2006年12月，《时代》周刊令人惊异地把“你”评为2006年的年度人物。这个“你”，就是“任何使用或创造网络内容的人”。换言之，每个使用网络或创造网络内容的人，都可以说“我是2006《时代》周刊的封面人物”。《时代》周刊这样做，当然有制造噱头的成分。但它的的确确说出了一个事实：2006年，由网络赋予的“个人的权势”盖过了一切任何某个特定的人和物的权势。

这让人回想起1982年，《时代》周刊把电脑评为当年的年度人物。1982年，IBM刚刚推出了第一真正意义上的个人电脑(“IBM个人电脑”)，标志着“PC时代”的来临。正是PC时代造就了戴尔(戴尔是在1984年创立的)，在某种程度上也可以说，是戴尔造就了PC时代(让普通人用上了PC)。

26年后的今天，个人(“你”)取代了“个人电脑”，成为《时代》的年度人物。也正是2006年，PC时代的弄潮儿戴尔开始败走麦城，被戴尔“弄”得很难堪的惠普则走出了死亡之谷。

2006年，与惠普一样重现风光的，还有一个曾经也是PC时代的弄潮儿(1984年推出世界上第一台图形界面的PC)，后来经历了生死考验，随着互联网的到来逐渐重出江湖的公司——苹果电脑公司。

苹果电脑公司生产的“i系列”产品(iMac台式机，iPod播放器和iTune网上音乐商店)的“i”恰好可以准确表达《时代》所说的“你”。在英文中，“i”既是“我”，也是Internet的开头字母。“i系列”产品性能和设计思路上就是突现“我”(个性)和“互联网”，让“我”和“互联网”融为一体。

代PC时代而起的，就是这样一个“i时代”。这一起一落，让人回想起汽车业史上通用时代代替福特时代。T型车让大众从“无车阶级”变成了“有车阶级“，但那只是汽车时代的开始。当大家都成为“有车阶级”的时候，这个“阶级”就开始迅速分化。人们不愿意让T型车整齐划一地归入同一种阶级。向不同身份、年龄、收入甚至不同性别的人提供不同车型的通用公司的产品大受欢迎，T型车作为单调、乏味、贫穷象征被人们视若蔽屐，尽管它便宜，尽管它与公共汽车相比只是一辆“个人汽车”。

同样道理，在进入“i时代”的人看来，戴尔生产的个人电脑只是一个可以供单个人使用、样式和性能单一的计算机器，而不是一台包含“个人性”的生活伴侣。摩立特咨询公司的资深战略顾问克里斯·迈耶尔说，“在人类需求的层次中，戴尔满足的是最低层次的需求。”事实上也是如此，集团客户一直是戴尔电脑的重要客户源，这样的用户是不需要电脑上有“我”的。

如果说戴尔是电脑厂商的右派(保守派，无“我”派)，苹果是电脑厂商的左派(激进派，有“我”派)，那么卡莉变革之前的惠普是中间偏右派，变革之后的惠普则是中间偏左派。

卡莉的变革与她刚到惠普时参观惠普的“酷镇”关系很大。“‘酷镇’其实是一个实验室，其中的每个人、每个地点和每台设备都有各自的网络身份。这意味着每个人、每个地点和每台设备都可以通过有线或无线的方式连接在一起。‘酷镇’向我们展示了‘数字化、移动化、虚拟化和人性化的’未来图景，在这种未来，任何事物都可以随处移动，因为它存在于虚拟的数字空间，也和其他事物连在一起;在这种未来，某一天你会发现，虚拟的现实和真实的现实一样令人信服;在这种未来，个人可以控制无数的行为、事件和信息。21世纪是人类历史上第一个数字化、移动化、虚拟化的世纪，在迈入21世纪的时候，惠普选择合理的方式利用资源将是公司战略的立足点，也会成为公司的竞争优势。第一次看到‘酷镇’时，我难以掩饰心头的喜悦。这是惠普所能做到的。‘酷镇’充分挖掘了公司的所有潜力，也甩开了竞争对手。”

这个弥漫着“i”气味的“酷镇”，就是新的惠普战略的写照。在以“投资未来”为陷阱、“无法容忍不赚钱的业务”的戴尔，是决不可能有这样的实验室的。IBM肯定能拥有类似的实验室，但IBM的战略已经完全转向了企业级计算。卡莉意识到，要想实现这个战略，个人终端是不仅不能扔掉而且还要做全、做强的业务。单一机器的时代很快要结束，如果顺着戴尔的路径去与戴尔竞争，惠普也没有未来。IBM专注于为企业提供解决方案，但未来的时代，个人与企业的界线会逐渐变得模糊，个人也需要数字化工作和生活的解决方案，而且这个市场是一个远大于企业级解决方案的市场，未来几年，将会迎来数字化、移动化设备与消费电子水乳交融的时代，对个人化、数字化、移动化解决方案的需求呈爆炸性增长，许多产业会重新洗牌，无个性化的单一设备生存空间会变得相当逼仄，不是惨遭淘汰，就是被逼落至食物链的低端。

战略地图逐渐清晰，但地图上一些据点的缺失点和薄弱点也显而易见了。要实现这个战略，就有一些必不可少的“补缺”的工作要做。外界都以为惠普收购康柏是为了与戴尔赌气，很少有人意识到其中的战略意图。当人们看到惠普在PC业务上未能“得其所愿”超过戴尔时，理所当然地以为惠普在这场竞争中失败了，而不知道惠普已经走在另一条路上，一条戴尔不屑于走、也无法走的路。戴尔和戴尔的模仿者过迟地意识到，当今的竞争早已不是在一条既定的赛道上的你追我赶，而是在一个立体化的、网状的、很难用单维、线性的参照系来参照的空间里以超文本方式链接的竞争。要想在这个极限竞争的空间里取胜，一种弹性的、面向未来，不能计一时之前后和上下的战略是必不可少的。对未来优势的探索(Exploration)比对既有优势的“榨取”(exploitation)重要得多，面向未来的适应力比面向“今天”、“今晚”的竞争力重要得多。