任正非要挤掉老臣孙亚芳交权给儿子的消息一经传出，在中国企业界引起了轩然大波。虽然后经华为官方的所谓“辟谣”，可是随后捅出更多的幕后新闻还是给公众造成“欲盖弥彰”的印象。华为这个曾经让无数国人引为自豪的民族企业一夜间变得灰暗。我们中国人怎么了？前阵朝鲜人再次上演“子承父业”的闹剧，难道我们非得跟上这波不可？
华为从创立之初就一直与众不同。几乎所有中国企业都是“贸工技”，唯有它“技工贸”；几乎没有企业敢于大笔投入研发，它却一直以销售额10%的强度投入；几乎所有同期做大的企业都上市了，它就偏偏不上市；几乎所有同量级企业老板都抛头露面了，唯有任正非几十年坚持低调，绝不“触媒”；这次似乎又争了个“第一”——第一个敢于公开交班给儿子的著名企业。孙亚芳真走假走并不是焦点，要把儿子抬出来看来绝非戏言。而且这次的举动也非老任突发奇想，其实早有酝酿，且曾经向他的最高管理机构EMC 提出过被否掉了。此次再次提出看来也不是没有原因的，至少国美黄光裕的故事给了老任很大的刺激，迫使他痛下决心，一定要在他比较清醒时把这个大事定下来。
纵观全球企业治理结构的演变历史，似乎无一例外地是从家族治理结构向经理人治理结构或者公众公司治理结构转变。从美国管理学家伊查克•艾迪思(Ichak Adizes)博士的企业生命周期理论，到无数中外企业的发展实践来看都符合上述规律。如果此次华为“子承父业”成为事实，那又是开了中外企业界的一个先河。最让人震惊的是：在以任正非为首的华为EMC成员发表“自律宣誓”时，言辞凿凿、掷地有声。任正非的誓词是：“只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。我郑重承诺：在任期间，决不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重大决策中，掺杂自私的动机。”可是事实是：华为集团的全部后勤工作，包括饭堂、公关、文秘、甚至软件外包等工作，均由主要外包“商慧通公司”一手操办，该公司由任正非的弟弟任树录负责，后交给任平，现在已经发展到了几万人之众。任树录、任平之外，任正非至少还有一个女儿、两个妹妹、若干嫡亲都在华为公司担任要职。这个玩笑开个似乎太大了一点。
在世界公司发展史上，曾经有两个著名案例值得研究：一是王安电脑公司案例，一是IBM公司案例。王安1976 年与瑞士的计算机同人公司合作，合资创办了一家企业，这就是大名鼎鼎的王安公司的前身。80 年代，王安公司曾经辉煌一时，做到了当时IT业的老二位置。1986 年1 月，王安任命36 岁的儿子王列为公司的总裁，但公司董事们则认为，应避免让王列这样缺乏经验的年轻人来推动这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司。王安说：“他是我的儿子，他能够胜任。”但公司的主要员工仍然与王列发生了激烈的冲突。在王列任总裁四年前（1982年），王安实验室的三大巨头之一考布劳就与王列发生了激烈的冲突，并辞职离开。1984 年、1985 年，另两位主要元老斯加尔、考尔科也离开了王安实验室。王列上任后，一年之中公司亏损了4.24 亿美元，并使公司的股票三年中下跌了90％。1989年8 月，王安在马萨诸塞州林肯市的家中向董事们宣布，撤换他的儿子王列的公司董事长职务。但是，这没有挽救王安公司，1992 年，王安公司宣布破产。
与王安公司的坠落形成鲜明的对比是他们的老对手IBM 的继续上升。IBM 的缔造者老沃森（TomasJ.WatsonSr.）从未想过接班人的问题，在他的大脑中，他的大儿子小沃森是理所当然的、也是惟一的候选人。正当他们父子俩交接班的时刻，IBM 开始向电子工业转行；同样，在这个时点，IBM正经历战后高速发展阶段，五年内销售额翻了2.5倍。父子交接班后，IBM在小沃森手里成功转入电子计算机行业，在老沃森去世后的15 年中，企业规模翻了十多倍，1973 年，公司规模就超过了100 亿美金，达到110 亿，‘为股东们创造了前所未有的财富’，1999 年，小沃森本人被《财富》杂志评为20 世纪最伟大的商人之一。”可是IBM接下来的变化开始让世人头晕目眩了。小沃森并未传位给他儿子，而是首次选择了职业经理人里尔森，里尔森传给了克里弗兰克，克里弗兰克传给了约翰欧佩尔，约翰欧佩尔传给了艾克斯，艾克斯传给了大名鼎鼎的郭士纳。郭士纳与他前任的最大不同是非IT 行业人士，正是他领导了IBM 历史上最伟大的变革，使他接手时频临破产的老牌企业华丽转身，成功的从一个纯硬件厂商转为一个服务型的IT巨人，营业额破纪录地达到了800亿美金。郭士纳退休后又把权柄交给了彭明盛，继续将IBM 推向辉煌。就这样，IBM 这个百年老店从一个纯家族企业变成了一个纯公众公司。一个业界神话就是这样续写下来的，没有人会因此否定老沃克家族的贡献，也不会因为后续的辉煌而掩盖了老创始人的功绩。
麦肯锡的一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24 年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传到第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。欧美家族企业的最初几代接班人，都身体力行从基层做起，例如IBM创始人老托马斯·沃森的儿子小沃森，生性风流，不爱学习，但二战之后，小沃森加入IBM，从基层推销员做起。1956 年老沃森正式将权力移交给小沃森。小威廉·克莱·福特是福特家族的第四代传人。这个家族极为富有，每个人都需要会计公司来管理自己的钱。尽管如此，小福特在1979 年加入公司，从产品计划分析员做起，又在美国和欧洲分公司制造、销售、市场、开发和财务等多领域任职。从1999 年起开始担任公司董事长。在日本，为防止嫡系子孙不孝导致家业衰败，很多家族企业都收德才兼备的养子以继承家业。丰田汽车第一任社长、松下电器创始人松下幸之助传位的对象都是养子。香港中文大学对500家香港、台湾、新加坡、日本上市家族企业的调查表明：58%企业会交班给家族成员，16%会交给家族外人员，26%会出售大部分股权。这种结果导致企业决策质量相对低下，往往使家族企业失去了更长久存活的可能性。
由此看来，企业是否由儿子接班也许不是问题的关键。真正的关键是能否交到能承担大业的人手里。王安交给无能的儿子失败了，老沃森交给出众的小沃森成功了，而小沃森又交给了家族外成员，延续了IBM 的成功。这些事实还不足以说明问题吗？摆在任正非面前的难题是显而易见的：任平是王列还是小沃森？根据华为EMC 曾经否决任平进入最高决策层，以及一些高层对任平的直接评价来看，他不是杰出人才应该是占极大比例的。就在老任犹豫不决之时，国美的黄陈股权之争给了他直接的刺激。解读老任内心活动应该是这样：宁可交给不怎么成器的儿子，也不能交给后续可能带来无尽烦恼的“白眼狼”。就这样，陈晓又在无意中做了一把恶人，给老任的艰难抉择压上了最后一根稻草。
可叹的是，中国好不容易走出一个靠自主知识产权进入世界500 强的企业，竟然在接班人问题上出现了一个似乎已成定局的败笔，不能不让人扼腕惋惜。由此也看出，中国民企在治理结构的演进方面没有一丝的乐观，我们不得不悲哀地指出：如果华为的接班人真是这样结果的话，中国民企的发展史必然将倒退了若干年，给中国民企治理结构的演进带来的负面作用是不可估量的。作为此事件的主角——曾经辉煌无限的华为公司今后的发展，也无疑蒙上了阴影。
（汉哲管理咨询集团合伙人 李方博士）
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