竞争情报的战略与战术运用

　　这就涉及到竞争情报的战略与战术运用问题。恰如一场战争，首先是大的战略谋划，其次才是具体的战术计划 。比如1946年到1949年中国共产党针对国民党的解放战争，共产党的战略是从北到南，首先解决东北，然后到华北以及长江以南，这才有了闻名世界的辽沈、平津和淮海三大战役。这是一个成功的战略，至于锦州如何打、天津任何打，这是具体的战术计划 。

　　对于企业来说，战略层面的内容包括行业的选择、公司的管理架构、中长期发展规划、人力资源及薪酬政策等等，而供应链管理、产品研发、营销政策的制定等属于战术层面的内容。竞争情报的运用也涉及到战略和战术层面，关于行业进入、企业的运营管理等战略问题，竞争情报更多的要从行业的发展、投资收购战略、标杆学习的角度来研究，相对来说是某一阶段的静态调研。关于产品的研发与上市、营销推广政策、价格调整等战术问题，竞争情报更多的要关注环境的变化，要求对主要竞争对手进行相关内容的动态监测。

　　国内著名家电企业美的集团在2000年之后的战略，是在当时已经取得行业相对优势的风扇和空调基础上进入冰箱洗衣机行业，美的在这一过程进行了大量的深入的竞争情报研究。他们对冰箱洗衣机当时排名前10的企业都进行了各个层面的研究，找到了当时的切入点，并确定了投资收购战略。今天我们看到的冰洗行业格局，一些当年排名前5的企业都归到了美的旗下，可以看到美的的战略成功，也可以看到竞争情报在企业战略运用的成功。

　　企业在规划竞争情报业务时，如果考虑的是战略层面的运用，有关的人员和部门设置可以在总裁办或者是集团的营运管理部，其主要作用是为老板服务。如果是战术层面的运用，应考虑放在营销管理部门，比如市场部，竞争情报的功能是要及时反馈瞬息万变的市场，为公司营销策略调整提供依据。

　　在竞争情报战术运用方面，一家做得比较到位的企业是这样做的，它在营销层面建立了对5家同行企业的系统监测。监测的内容主要两点，一是动态销量监控，根据该行业销售特点，竞争情报人员把本公司和竞争对手的销售区域进行对比，把全国的销售区域划分成可以比较的300多个细分单位，然后进行每月对比分析，找出产品销售结构的不同，同时又可以对各区域销售人员和分公司经理进行考核；二是进行价格监测，除了零售价格外，更主要是掌握各竞争对手的渠道供应价格的调整，以便采取相应策略。这家企业由于对情报监控到位，在市场竞争方面也取得了明显的竞争优势，是一个在竞争情报战术上较为成功的案例。

　　回到那位企业界朋友的问题上来，竞争情报的实施要从企业实际情况出发，首先要明确解决战略问题还是战术问题，也即从需求出发，从老板最需要解决的问题出发，然后才是竞争情报的实施方案。