企业交接“防震”启示录

有调查数据显示，未来5~10年将是中国企业交接班的高峰期。一批50~60岁的富豪经过20年的拼搏后，要逐步将公司移交给儿女或者经理人。

可以预见，这一过程将会充满艰难和曲折。事实上，企业交接班过程的许多问题现在已经开始凸现：公司利益与个人利益不分、创始人恋权、接班人不力、治理环境不尽如人意

香港中文大学(Chinese University of Hong Kong)会计学院财务系教授、体制与治理中心副主任范博宏(Joseph Fan)研究了1987年到2005年间发生在中国香港、台湾和新加坡的217个家族企业继承案例。他发现，在企业所有权和控制权发生代际变更的前5年和后1年，经市场指数调整的公司股价平均下跌了56%。

“企业价值在继承过程中的减损程度令人惊心。”范博宏感慨到。

企业如何传承并寻找对策已经迫在眉睫。

启示一

企业交接是一个相当长的过程

北京大学光华管理学院冯米教授和韩亦教授均认为，只有尽早制定并着手推进“交棒”，才能让新的继任者的学习期长一些，对企业的认识更深刻一些，企业也才可能避免因为急剧交接带来的剧烈震荡。

早在1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克(Donald C. Hambrick)和福克托玛(Gregory D. S. Fukutomi)，结合总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，曾提出了一个企业总裁生命周期的五阶段假说。

冯米将其翻译为中文，它们分别是：奉旨接棒-小试牛刀(微博)(博客)（微博）-选择并确定中长期战略-大力践行-落日西沉。也就是说，每个总裁任期都会呈现出这样一个“倒U型”阶段曲线，这和其任期内企业的经营业绩曲线走向基本一致。

如何让企业家更替对企业的影响降到最低？“从理论上讲，两个 U 越接近，将越可能减少交接的震荡，企业受到的影响也有望降到最低。”冯米称。

GE前CEO杰克·韦尔奇的例子可以拿来借鉴。

韦尔奇曾经用8年时间培养后备领袖，把有可能继承他的职位的人员分成3组，第一组十多人，是他认为可能性较小的；第二组约7~8人，可能性稍大一些；最后一组只有3个人，是他觉得最有可能继承CEO位置的。

8年后的结果却出乎意料。最终他选定的是第一组的人员。由此可见，人才的培养和发展具有极大的不确定性。

启示二

“无形的东西”尤其需要传承

北大光华教授陈玉宇则结合多年的研究提出，企业交接之所以困难，是因为很多“无形的东西”难以传承。他认为这些东西包括：声誉、政治联系、社会网络、人脉关系、个人魅力及独特的生产过程等。

香港中文大学范博宏教授，以及香港浸会大学工商管理学院院长何顺文亦在早先时候，发表过类似的看法。

比如范博宏就曾经举例说：“很明显的是，如果李嘉诚退位，他的资产可以很顺利地打包转让给下一代，但是他的人脉以及对其企业发展至为重要的政商关系，则未必会像其他资产一样顺利交接。”

何顺文则进一步指出，部分香港企业已经认识到这一问题的严峻性。他说：“我们发现，香港的第一代家族企业家们已经有意识地计划 其子女与政府官员们会晤，甚至连经商与旅游也会带着这些子女，教导他们日常如何与生意伙伴打交道。”

此外，范博宏还认为：“要顺利传承，一定需要有包容其子女与外部经理人进行竞争的过程。”

启示三

公司运营要制度化

企业交接需要传递，同时亦需要改变。

以民营企业中的家族企业为例。众所周知，家族企业的一个特点是，家族管理多于专业管理，对内依赖家规规范企业的运作，对外则借助家族的信誉、声誉与利益相关者打交道。

范博宏认为，这种治理模式，在创业早期能够调动家族成员的积极性和提高经营决策的效率，但是随着企业的发展壮大，家族成员的想法渐渐会出现分歧，家规可能也不再被家族成员所认可，其约束力大大减弱。

尤其是企业面临“交棒”问题时，由于家族成员间存在利益冲突，家规已经无法有效地解决家庭纷争。

他认为，继任者要创造一个新的治理结构，能够对公司的决策提供客观、专业和可靠的指导，让利益相关者相信他们的利益能得到有效保障，实现对企业信誉的维护。

而且，如果继任者无法完全继承父辈的威望和声誉，他就必须把自己置于更加严格的治理约束之下：增强董事会的独立性，提高监事会的监督能力，引进更多专业经理人，实现董事长和总经理职位的分离，改善会计、组织的透明度及发放更多的股权用于激励。

中国社科院中小企业研究中心主任陈乃醒亦持类型观点，他提出，将企业运营流程制度化的运作与重视公司治理，对企业发展更具长远意义。

启示四

外部商业环境亟须改善

包括陈玉宇在内的多位专家亦提出，目前国内企业出现交接困难，其背景因素是国内公司的管治环境较差，“这导致企业交接已经成为公司面临的普遍困境。”陈玉宇说。

比如，在英美，国家通常有较为严格有效的法律保护企业大股东的利益，因此家族控制的企业占少数，股权较为分散，公司管治也较好。但是在亚洲国家，由于法律环境较差，许多企业主不得不实施家族控制，将权力牢牢地抓在手里，避免大权旁落，以免管理层侵蚀大股东利益，或是暗中掏空上市公司资产。

“我想有些家族企业并非不知道由职业经理人来经营会更好，但是如果他们的利益不受有效保护，则很难实施。”范博宏说。

例如，目前国内还没有系统和明确的关于“股权继承”的法律，涉及此问题的法律条文散落在《公司法》以及《继承法》若干部分，在审判实践中对此的处理也不一致；此外，如何规范职业经理人的作为和考核也重要，这一切都需要有明确的法律依据。