开展管控变革　提升集团战略执行力

那么如何在澄清战略基础上提升集团战略执行力？理论界和实任务界一直没有放弃过对“战略与执行”的探索。2003年随着《执行》一书的出版，中国大地上开始掀起了“执行热潮”：各类以执行为选题的书籍纷纷出版；中国的学习 界也不甘寂寞，一场场以执行为主题的学习 、研讨会，表明了中国的学习 界进入了关注执行的时代，很多学习 大师一夜之间都变成了“执行”大师，他们在任何时间、任何场合、任何地点都在喋喋不休地向我们的企业家们倾诉“执行”决定了企业未来的发展，企业必须“赢在执行”。

从表面现象上看，执行的观点似乎是不容质疑的：因为企业必须通过有效的执行方可获得目标的最终实现。中国很多企业的目标十分伟大，而决策实践的结果却令人失望，《执行》一书也似乎成功地解释了企业执行力不佳的“根源”：他们认为众多企业的战略、运营和人员三个流程运行不佳，最大的问题是因为企业领导者没有以执行的心态在自己的企业里培育起执行文化。

中国企业的战略、运营和人员三个流程不佳真的是因为“（从纽约到北京无一例外）领导者缺乏以执行的心态参与执行”？真的是他们“喜欢放权并没有采取实事求是的工作态度”？

回答是否定的！

中国企业的领导者并不缺乏执行心态！中国的企业也并不缺乏所谓的执行文化！

我们回顾中国企业的发展史，实际上就是在回顾其领导者的创业史。我们其实不难发现：几乎没有一个中国企业不是其领导者以务实的心态将其一步一步做大的，也几乎没有一个中国企业的领导者不熟悉自己企业执行的现状。很多中国企业成功与失败的经验告诉我们：单靠领导者个人“以执行的心态去参与执行”并不能使得他们有效地驾驭规模化发展的企业。中国企业领导者所缺乏的并不是执行的心态，众多中国企业战略、运营与人员流程的不佳的真正原因不是因为领导者对执行参与的不够，而是他们的企业缺乏系统的管控能力！正是这种管理控制体系的缺失才导致了他们在集团的战略、运营与人力流程执行上的失误，使得分子公司的执行脱离了既定的运行方向。

没有集团管控，何谈战略执行？

企业集团必须在澄清集团战略的基础上，构建强有力的集团管控体系！

首先是集团战略澄清，只有正确的集团战略，管控体系的建设、运营执行才会有意义。在集团管控实践中如果仅仅关注管控与运营细节，而犯了战略决策性的错误，那就是盲目执行。细节做的越好，集团死的越快，因为朝着悬崖边跑去的汽车，开的速度越快，坠入悬崖的结局也会来的越快。

中国古代《战国策》中南辕北辙的例子很能说明道理，魏国大臣李梁为了说服魏王说了一个故事：“我来的时候看见一个人架车北去，他说要去楚国。”“我说：楚国在南方，为什么要往北走？他说我的马好”“我说：马虽好，可这不是去楚国的路啊？他又说：我的路费多”“我说：路费多，但这不是去楚国的路啊。他又说：我的车夫本领好”。想想看当我们问“为什么你要往北走实现你的南方战略？”，而回答说：“我们细节做的好，执行没有问题”是多么可笑的一件事情。

也许有人会说：“你不要搞错了，执行是包含了战略决策在内的所有事情”，“很多战略决策的失误也是因为关键细节上的疏忽，执行的失败”。但是你们想过没有，集团有效战略决策的前提是什么？很多中国企业战略决策失误的根本原因真的仅仅是细节的疏忽那么简单吗？仔细思考一下我们就不难发现：众多中国企业的战略决策大部分都是依赖其领导者直觉经验的判断，这种脱离了系统的集团战略决策与监控体系，依赖领导者个人“直接参与式”的决策方式才是导致其关键细节疏忽的根本原因！离开了系统的集团战略管理与监控体系，何谈集团战略决策的有效执行？

其次是集团管控体系的建设，只有与集团战略相匹配的集团管控体系才能帮助集团获得良好的分子公司的战略执行，管控体系是集团战略与执行的中间桥梁。我们不难发现很多中国企业与国际一流企业在战略执行能力上存在了几十年的差距。而形成差距的原因并不是所谓的“中国领导者缺乏执行心态”，而是集团管控体系的缺失。多年的管理咨询经验告诉我们一个真理：对于集团公司而言，有什么样的管控体系就会有什么样的分子公司的执行。

即时案例一：最糟糕的集团战略执行

2009年10月我们在一家控股集团开展集团管控诊断活动。该集团在08年主营业务收入就已经超过200亿，它拥有四个全资或控股的权属二级子集团：电气集团、地产集团、金融集团、国际贸易集团。在这次诊断调研活动中，我们组织召开了一次集团高层的沟通会。在沟通会上电气子集团的执行董事告诉我，集团公司总部在2008年曾经组织制订了《集团战略发展纲要》，明确了集团战略任务系统、财务及非财务战略目标，同时《集团战略发展纲要》还明确指出：电气集团能否在2009年成功地实现战略转型，是实现电气集团战略目标的关键路径之一。所谓战略转型即从原来的C类市场（大批发渠道）成功进入A、B（国际与国内内大客户市场）。

在电气集团的深入调研结果却让我们深感失望：集团早在05年的时候就将原来分散的研发、销售、战略物资采购集成到产业集团进行集中运营。但是集团的伟大战略却在研发中心、销售贸易公司等层面止步不前、扭曲走样：销售贸易公司总经理总是在强调“市场导向”，把09年所有工作都是围绕“提高C类市场分额”而开展，他们总是不断地要求产业集团调整价格清单，在日常工作中甚至帮着客户和产业集团去谈价格；研发中心也没有根据A、B类市场转型后产品需求特点来编制研发规划，用执行董事的话说“他们总是想拿一些与产业化无关的科学技术进步奖”；同时产业集团负责生产制造子公司的质量管理也不适应战略转型对产品质量要求，因为质量管理体系及生产能力没有按照战略转型要求有计划地提升……上述种种现实使得集团在2009年的战略转型即将成为泡影，控股、产业集团的高层十分困惑：为什么集团战略与分子公司执行行为会出现大峡谷般的裂痕？当初管控模式与组织架构设置的目的为什么无法达到？如何实现集团战略的高效协同呢？

我们发现尽管集团在05年的时候对集团管控进行过思考，但是集团管理体系建设仍旧支离破碎、不成系统：管控流程与制度建设缺失导致原本确定的管控原则无法落地；分子公司高层考核与激励与集团战略不相匹配，导致他们各自为政……

佐佳咨询的集团战略与执行变革解决方案分为四个有机联系的集团管控模块即：平衡计分卡战略规划、集团管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。该变革模块组合是“以集团战略为导向，以平衡计分卡为核心工具，将集团管控模式、管控流程优化与集团组织架构、集团人力资源与企业文化管理相链接”以确保集团战略落地，成就卓越绩效。

应当指出集团战略与执行变革的四大管控模块并不是孤立存在，而是相互支持、相互影响的。

如下图所示，集团战略是一个企业集团要实现的动态终极目标，任何管控都是为战略而服务的，它被置于集团发展路线图的最上端（注意战略是动态的不是静态的）。应当指出集团公司战略与单体公司战略有着明显差异，同时集团公司战略也不是集团权属各产业战略的简单加总，而是有机的协同组合，产生1+1＞2的战略放大效应。在集团战略规划实践中，我们将平衡计分卡战略地图的方法运用于集团战略规划，集团、分子公司、职能战略地图绘制能有效地帮助企业构建集团战略管理的平台。

集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计。佐佳咨询集团在国内率先提出管控模式设计构成模型：即治理模式+管控准则与边界+组织发展定位。首先治理模式是集团母子公司治理设计的基本准则与指导思想，它将决定治理流程与制度设计；其次管控准则与边界就是界定如战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则，它是管控流程与制度设计的指针；而组织定位则是对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径进行设计，它为后期我们细化集团组织实施方案，界定具体的部门职责设定了游戏规则。

管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作。它包括治理流程制度、管控职能流程制度、组织架构实施方案。我们可以看出治理流程制度（如股东会议事规则）决定了在管控模式设计中的治理模式落地；管控职能流程制度则是确保管控准则与边界划分落地的保障，因为集团战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作规范是透过流程制度的规范来实现的；组织架构实施方案是对计划期内（一般为1年）集团部门职责等澄清，是集团组织发展战略具体的操作方案。由此可见管控模式回答了管控基本准则是什么，而管控流程制度与组织则着眼解决如何将管控基本准则落地，属于管控实战操作细节问题。

集团人力资源与企业文化是则从管控子职能中剥离出来的，从理论上说它本身隶属于管控流程制度，是其不可或缺的一个构成。但由于集团人力资源与企业文化是众多中国集团型企业在战略发展中管控职能的重点短板，因此我们将其独立成一个单独模块。与平衡计分卡的四个维度一样，集团人力资源与企业文化整体支持并影响其它管控职能的运作，因为管控流程是靠“人”来实施的。在人力资源与企业文化管控方面，集团公司与单体公司有着明显区别的关注差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：如集团层次化的人力资源规划、经营班子与核心人才管理、外派人员管控、人力资源管理输出、子公司人力资源控制、投资并购中人力资源管理、集团本部人力资源管理（尤其是相关多元化集团本部）、集团分层的企业文化体系建设等等

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