惠普，ZARA， Airtel等高业绩企业如何应对市场突变

　在过去的两年，世界市场经历了极大的动荡和深刻的变化：雷曼兄弟破产，美国金融危机引发全球经济衰退，石油价格暴涨与狂跌，通用汽车公司破产及美国汽车行业全行业崩溃，英国石油公司造成的生态环境污染事件，以及全球范围的环境危机——企业经历重重变数，而且这些巨变的影响至今余波未尽。这些震荡对世界各地的公司的运作有何影响？中国企业又能从中借鉴些什么？

　　我们对全球近600家大型企业的资深总裁进行了问卷调查，了解这些企业如何看待世界市场的变化，以及他们怎样应对种种挑战。根据对调查结果进行实证分析以及对相关案例的研究，我们发现：高业绩企业具有成功的运营策略及推广策略，而且能够成功地执行这些策略。本文以惠普、ZARA和印度电信运营商 Airtel等企业为例，分析高业绩企业如何成功地运用运营和营销策略应对复杂多变的外界环境，提升绩效。

　　当环境发生剧烈变化时，企业往往要探索新的领域去开创新的竞争优势，这就是我们所说的 “革新”。在革新中，企业应在多个领域中同时进行探索，发现新的运营优势：企业不仅要专注于其核心业务活动，还要专注于其运作流程和供应链，以确保他们能够高效率地提供产品或服务。研究发现，这些同时在多个领域中进行探索开发新的竞争能力的企业更有可能创造高的业绩。

　　惠普：运营策略的有机组合

　　惠普是世界上最大的科技公司之一。但是，惠普的业绩一度并不理想，特别是非打印机部门(个人电脑、服务器和存储、掌上电脑等)，占公司年收入的 50％，但却不盈利(年利润率-1％)。打印机和成像部门非常成功，占公司收入的31％和利润的72％。于是公司决定把打印机和成像部门的成功运营策略推广到其他部门。

　　这些运营策略包括：

　　减少供应链成本和复杂性的设计

　　惠普依靠“简单化、标准化、模块化和一体化”的四大原则，简化采购流程，整合采购交易系统。以往惠普拥有50多个以产品划分的供应链，现在被重新整合为5个以客户为基础的供应链，并且对于供应链中的存货实行电子标签标记，对每一个包装箱和托盘实时跟踪。这些措施大大简化了供应链，降低了供应成本。仅被废止的采购系统就达84个之多，为惠普节省了6亿美元。

　　全球采购，培养供应商并与之共同发展

　　惠普每年在购买间接材料和服务上的支出约为165亿美元，这其中包括间接劳动力、技术产品(硬件、软件、电信、研发)、销售和营销、旅游、会议和活动，以及各项商业服务(财务及行政、法律、安全等)。由于购买量大，惠普可在全球范围内选择最好的供应商，并得到极优惠的价格。但惠普认为获得优惠的价格并不是唯一的目的，而是通过与供应商共同发展，创建惠普可持续的竞争优势。惠普全球采购部门与供应商共同制定供应策略，优化供货速度，节省成本。另一方面，惠普持续地用“打分卡”来衡量供应商的各项指标以帮助它们提高业绩。这些指标包括：成本、性能、质量、规模、技术和灵活性。惠普认为与供应商不只是购买的关系，而是长期的伙伴关系。在市场不稳定的高科技行业，这种长期的合作关系比那种只注重每一笔交易价格的纯粹购买关系，更能使双方达到长期的共赢。

　　推迟产品的最后组装，尽量减少库存

　　为了减少由于产品多样而造成的库存，惠普采取了尽量推迟产品的最后组装的策略。例如，打印机的最后包装中经常需要加入不同的操作手册，而操作手册根据所销售的国家不同而有很多版本。通常的做法是在加入操作手册之后封装，然后将成品送入仓库。这样，若某一国家出现短缺，却因为库存中打印机的操作手册的语言不同而无法用库存来满足需求。有可能一些国家有大量的库存，而在另一些国家又供不应求。意识到这种生产方式产生的浪费以后，惠普推迟产品的最后组装。例如，打印机的操作手册不再在送入仓库前加入，而是推迟到收到顾客订单之后，根据客户的所在国加入相应的操作手册，再封箱运送。

　　多渠道创新的营销战略

　　面对不断下滑的个人电脑价格和庞大的产品组合，惠普积极调整营销策略。其广告策略和销售策略的整合效应使得惠普在电脑市场有鲜明统一的市场定位，居于领先地位。惠普拆分了以前合并的打印机和个人系统产品业务，明确组织责任和业绩评估。对个人电脑业务再进行市场细分，针对个人消费者和小企业客户的不同需求提供相应的服务。这些措施使惠普全球销售和市场份额名列行业前茅。

　　惠普利用其广大的零售网络，鼓励消费者在购买前去各零售商店体验产品，这取得了巨大成功。可是由于竞争对手的效仿，惠普需要紧跟市场变化不断创新。惠普积极利用电子商务和传统零售系统的协同作用提高业绩，保持领先。目前惠普的广告策略包括：让消费者在线制作个性化广告，通过电邮、博客、网上视频等与人分享，加大产品的知名度与凝聚力。在国际市场上，惠普根据当地文化消费特征，局部调整广告内容，与当地消费者的沟通非常有效。

　　科技的进步促使营销策略变化，这使得行业竞争、销售商关系也不断变化。从结果看，惠普目前的运营和营销策略是非常成功的。现在，它的非打印机部门创下了整个公司53％的营业额和35％的赢利。

　　从惠普的例子中，我们可以看到，成功的运营策略是一套有机的、各方面配合的系统。被称为“西班牙传奇”的ZARA公司则是另一个非常有说服力的例子。

　　ZARA和Harrah''s：高绩效是一项系统工程

　　首先，ZARA的总体策略是“快速时尚模式”：向消费者提供最新流行的低价格的时尚服装。这决定了ZARA的运营系统必须是快速且反应敏捷的，其物流链将设计、制造、营销整合于一体：自己的设计师、自己的制造厂和自己的零售店。ZARA很少将制造外包(特别是新潮产品)，其目的就是要控制整个供应链。

　　从开发新产品到进商店零售，ZARA只需要两个星期，而行业平均需要六个月。这要求信息系统必须非常发达，时刻注视市场变化和销售需求——需求小的产品立即撤柜，换之以热销的产品。为了适应市场变化，制造与营销策略互相配合默契：每件时装只生产很少量，基本上零库存。这样，消费者看到喜欢的款式就不会等待观望，因为等待就意味着售罄。在ZARA，一种款式一般在货架上摆放时间不超过四周。这使得ZARA不必大量做广告，也无须靠降价来刺激销量，节省了营销费用。

　据统计，ZARA的消费者平均每年光顾ZARA的零售店17次(整个行业平均只有3次)。从ZARA的运营我们可见，它的产品策略、物流策略、营销策略和信息策略，环环相扣，互相扶持，共同促进。

　　同时，高绩效的运营策略离不开卓越的市场理解力和策略执行能力。

　　比如，位于美国拉斯维加斯的Harrah''s赌场酒店，在上世纪九十年代中期面临着与日俱增的竞争，业绩不断下滑。新的竞争对手往往具有更雄厚的资金，拥有更豪华的硬件设施。Harrah''s在严峻的形式下，首先分析企业核心优势，制定相应的品牌策略。相比竞争者而言，Harrah''s在全国范围内拥有更多的连锁企业。因此，更新的广告策略开始强调自己是唯一的全国性连锁赌场，并且注重强调顾客的个人消费感受，而不是只对硬件设施进行渲染。

　　其次，他们利用市场研究的结果提高顾客服务质量和客户忠诚度。 Harrah''s意识到，要战胜对手，必须让顾客满意并对企业品牌有足够的忠诚，于是公司建立了全国顾客资料数据库，分析交易信息，针对不同的消费行为制定不同的营销方案，推行顾客奖励计划。这个分析系统可以让公司精确地预计每一个顾客消费量，据此提供餐饮、住宿、出行等方面的优惠。这些策略的有效执行使 Harrah''s的业绩大大提高，最终成为该行业利润率最高的企业。

　　为了发挥企业真正的竞争优势，除了抓住核心优势、真正理解客户和市场的需求、更有效地执行合乎市场需要的经营策略外，企业必须考虑整个价值链的综合能力：产品、流程和供应链。产品的变化不仅影响消费者的需求，也会影响到制造技术和工艺，产品的运输、储存，还有可能在更深层次上影响整个供应链。

　　历史上有很多这样的例子。例如，英特尔公司和微软公司的崛起与IBM公司当年的一个产品决定有很大的关系。IBM在80年代以前独占主机 (Mainframe) 天下，揽产品设计、生产、销售与服务于一体，是当时利润率最高的公司之一。1981年，IBM推出了IBM PC，这一产品的硬件采用了当时刚刚起步的英特尔公司的8088芯片，软件则采用了当时还名不见经传的微软公司的BASIC操作系统。这一决定虽然使 IBM微机倍受消费者青睐，但它却彻底改变了整个计算机行业的价值链，由过去IBM垄断的一体化的结构变成了分散的模块化架构。许多公司都可以专门生产某个标准化的部件以供应与IBM兼容的微机，促使英特尔和微软迅速崛起，也为其他计算机公司如DELL等的建立与成长打下了基础。在这整个过程中，IBM公司不但自己毫无获利，而且公司的市值一路下跌，最终退出了个人计算机的制造。

　　产品与供应链之间的深刻关系可见一斑。所以，企业在根据市场调整产品，或更新流程时必须考虑产品、流程和供应链之间的互动关系和整个价值链的综合能力，以获得真正的竞争优势。

　　Airtel和礼来公司：创新商业模式提升业绩

　　在多变的生存环境中，企业更应该突破传统思维，寻找新的经营模式，乃至进行商业模式的创新。

　　Airtel 是印度最大的电信运营商，拥有2亿用户。虽然客户增长很快，但Airtel缺乏资金购买增长所需要的昂贵的电信设备和进行其它基础建设，于是Airtel 打破常规，另辟蹊径，不进行初期的固定资产投资，而是从爱立信和诺基亚租用网络，并把IT管理外包给IBM。

　　这样，Airtel把固定费用转换为可变成本，最大的益处是可迅速扩大(也可以缩小)规模。这种敏捷性对于处于不稳定经济环境中的企业是极其有利的。目前Airtel是世界上价格最低的运营商(低于每分钟1美分)，也是利润率最高的电信商。

　　另一个经营模式创新的例子来自美国礼来 (Eli Lily Inc。) 公司。礼来公司是世界最大医药制造商之一，年销售额达200亿美元。礼来公司从未停止寻找新的更有效率的经营模式。在美国，每一种药品的审批都由联邦食品和药物管理局统一控制，非常耗时耗力。制药公司往往认为，药物实验和申报是企业的核心业务，需要亲力亲为，因此，每家制药公司需要有大规模的临床病人群来测试药物，也需要有经验的人员来引导政府的批准过程。但是这两种资源的利用频率很不规律：在没有药物测试时资源闲置，在产品激增时又需要很多资源。面对这种波动的资源利用状况，礼来公司与专门提供临床试验管理服务的顶级合同研究机构昆泰公司 (Quintiles Transnational Corporation) 合作，把试验监测和药品审批工作交给昆泰公司，双方建立广泛而稳定的伙伴关系。

　　这项创新的益处有很多：它使得礼来大幅度减少临床试验监测所需资源，使资源集中在其核心的早期药物开发和最终产品的分配领域；它利用昆泰公司的销售队伍，取得了人员队伍增减的灵活性，省去不必要的销售开销；它还充分利用了昆泰药物开发人员的专业知识，加速了产品开发。总而言之，经营模式的创新使得礼来缓冲了管理的成本和风险。