企业群体决策失败原因分析

　　三个臭皮匠顶个诸葛亮，按理说由多个人共同参与决策分析应该能发挥出超常的智慧，但在实际中却不尽人意，群体决策的结果往往比个人决策更加冒险，犯错的概率也更大。本来是为了集中智慧的群策群力，为什么最终会失败呢?

　　“点菜”的多方博弈

　　两个人一起去吃饭，一个是富人，一个是穷人，实行AA制。他们会点什么样的菜，是贵些的还是便宜些的呢?一家企业的高层管理团队讨论是否准备上市，大家会就此提出一系列问题，比如：在哪里上市，上市后公司能获得哪些益处，带来哪些负面影响，上市带来的益处对哪些人更好，上市的负面影响又会影响到哪些人，对自己的影响是什么……

　　这两个例子的共同之处在于，它们都是群体决策问题，对于一件需要决策的事项，如果参与决策的人有高度同质性，那么群体决策就相当于个人决策。但现实中，群体决策的挑战就在于参与决策的个体常常是异质的，因此决策过程中会产生群体动力学问题——参与者之间存在的相互影响作用关系，决定了决策的过程与结果，这也是群体决策的本质。

　　在穷人和富人共同点菜这个决策活动中，情景不同，两个人之间相互的动力学过程也就不同。

　　第一种情景：两人并不了解对方的财富状况，都认为对方与自己是同阶层的。富人可能会主张点自己喜欢的、比较贵的菜，而穷人的心情就比较复杂了。他至少有两种可能的选择：第一，赞同富人的观点，点贵一些的、也许自己并不喜欢的菜，希望由此掩盖自身的贫困，这样做大多是作为社会人，从自己的社会角色出发来考虑的;第二，点便宜些的菜，并声称自己喜欢这些菜，这样做大多是作为家庭成员，从自己的经济能力出发来考虑的。

　　如果穷人选择第一种方案，两人会取得一致的决策，选择第二种则会有分歧，而这种分歧表面上看来是各自偏好的结果，并非财富差距导致的。因此，在信息不对称的情况下，群体取得一致决策的背后，每个人的出发点可能是迥异的;而如果群体不能取得一致决策，也未必是表面上个人所言的原因，也许还有背后深意。

　　第二种情景：如果两人了解对方的经济状况，决策过程则又不同。穷人在点菜时，可能会主张选择大家都喜欢的菜，价钱在承受能力范围内即可。富人的心情可能会复杂一些，他的意见更多取决于自己的心理状态——有同情心时，会顾及朋友的脸面而表示顺从;如果有报复心，就会故意为难对方;如果以自我为中心，就会我行我素。因此，在信息对称的情况下，群体决策的结果很大程度上取决于群体成员的心理状态、利益权衡、价值判断和信念追求。

　　如果三人或更多的人一起去吃饭，点菜时情况又如何呢?这就要考虑，目的是仅仅为了吃饱，还是一种交际?每个人在群体中的影响力如何?这个群体的文化是专制的还是民主的?情况更为复杂。在群体决策过程中，参与决策成员之间的利益关系、权力关系、影响地位、群体文化等因素都会影响最终决策。

　　谁在左右决策成败

　　在复杂的决策过程之后，决策的结果能否成为现实，还取决于参与决策的人采取何种行为或措施，但决策的结果会影响与“被决策事情”相关人员的行为。决策过程与决策效果之间的反馈作用关系，决定了群体决策的“自成功”与“自失败”特征。

　　对于成员间差异较高的群体来说，决策的结果可能不是群体共同的结果，而是存在比较极端的分歧：有人希望决策方案能够实现目标，有人则不希望。进而又会出现不同的情况。

　　如果决策方案对大家有利，群体就会采取所需要的一切行动使方案实现。这时来看，当初的决策就是成功的，但这种成功隐藏的前提是：大家都希望决策的结果能够实现，并为此采取了各种各样的手段和措施。因此，这时的决策其实是自成功的。

　　例如国家行政当局决定某一年GDP增长保持8％，结果就一定会保持在8％以上，因为大家都会希望这个目标实现，并为此一直努力。而决策的失败则是由于决策的结果不是大家所希望实现的，人们就会采取各种各样的措施来避免。而如果决策的结果对部分人有利而对另外一部分人不利，群体最后行为的结果就具有不确定性。

　　群体决策的“自成功”与“自失败”现象，主要源于群体成员的异质性。比如，在证券市场中有成千上万名参与者，每个人的决策差异性很大。某人决定在某个时间点、以某个价位购买某只股票，而随着市场行情的发展，其决策有可能被证实是成功的。

　　但是如果将该项决策结果告诉证券市场所有的参与者，这个决策就一定不会成功。当大家都知道这项决策结果后，就会改变整个证券市场的动力学过程，使市场变化与当初这一决策所依据的预测不一样，这样，当初根据预测来操作的人就难以获得原本期望的收益。因此，某个“权威”完全可以通过发布“错误的”决策结果，影响其他人的行为，以实现自己“正确的”预期目标。

　　所以，在现实生活中，实际得到的结果往往与当初决策有所不同，扣除其他因素变化的影响，一个重要原因就是群体成员之间的相互作用关系，从而使得群体决策具有“自成功”与“自失败”——与其说是群体决策的结果，倒不如说是群体相互影响的结果，也即有所谓的“未来指导现在，现在改变未来”。

　　无法客观的群体决策

　　对参与决策的所有人来说，目标是清晰的还是模糊的，是单一的还是多重的等问题，不同的人会给出不同的答案，目标和方案也会不同，有时甚至会相互对立，导致迟迟不能形成最终决策。文章开头提到的企业高层管理团队讨论是否准备上市的例子，针对“上市”这个目标，人人都有自己的算盘和做法。

　　比如大股东认为上市可以让自己一夜暴富;参与创业的老臣认为，上市意味着自己即将被职业经理人取代，是大股东排挤小股东的政治手段;大股东承诺通过股份分红保障小股东利益，小股东则担心自己退出管理阶层后，因管理体制不健全，无法避免大股东故意做空公司，规避分红的行为……

　　决策群体的人员构成及相互关系，往往决定着决策的结论与过程。比如，对于容易产生“羊群效应”的群体，领头羊的意见会成为主导意见;对于容易产生“马太效应“的群体，最先提出的意见和少数权威者的意见常常被强化。

　　此外，群体成员之间的利益关系，以及是属于单一对策关系还是重复对策关系，都会影响他们的意见。比如，处于有利地位的决策者很少顾及地位低下者的感受，反过来，地位低下者考虑到自己以后要经常求助于前者，会违心地迎合前者的意见。

　　决策时间的紧迫程度也会迫使群体采用不同的决策程序。面临重大而紧迫的决策，集权式决策可能更合适;反之则可以通过多次沟通、不断反馈的民主式决策。

　　参与决策者的知识背景、不同特点人员的构成等，也会影响决策的效率和结果。比如工科出身的群体往往逻辑清晰、目标单一而明确，容易迅速形成结论;文科出身的群体则往往各有各的观点和理由，莫衷一是，决策效率低下。

　　群体决策方案是否合理，和参与决策者的价值观、知识范围、伦理观也紧密相关，比如理解电子产品市场规律的人，不会在市场拥有量已经达到饱和后，还会被假象所迷惑，以为市场需要仍有前景，还去收购生产线;而不理解这种规律的人，往往作出“短期行为”的决策。另外根据不同的知识，也会得出不同的结论。比如对于企业多元化发展，市场风险防范理论以为这是“东方不亮西方亮”，有助于分散单一产品的市场风险，而资源能力理论则认为这会加剧企业能力的短板制约作用，导致企业渐进失败。

　　理论框架、方法工具的选择也非常重要，20世纪60年代，管理者们热衷于案例剖析，影射到本企业，再依靠直觉和逻辑推理来作决策;60年代到90年代之间，管理者们的学术水平极大提高，决策时更看重对数据资料进行严谨的分析;现在商业模式概念大行其道，管理者开始偏重决策的结果是否具有更多的商业回报。随着金融危机带来的全球经济变革，管理者们更多地从全球挑战、商业伦理的视角来看待决策问题。所以，客观决策是不存在的，所有的决策都是相对价值分析与判断的结果。

　　在决策过程中制造冲突

　　如何防止群体决策失误?要想使群体决策过程不受群体思维的限制，就必须在群体中制造合理的冲突。假如冲突是发生在一种彼此融洽的气氛中，就会有较高品质的预测与估计，最后就能做出一个优秀的决策。

　　为了尽量扩大群体中的分歧，在决策时就要选择那些专业背景和思考风格不同的人来参与。如果群体成员能以不同的方式来思考问题，就有可能产生出冲突性的理念。当然，这些冲突只能是关于解决决策问题方面的，而不是成员间的人际冲突。

　　制造冲突最常用的方法就是头脑风暴，可以是在专家群体决策的基础上，由群体成员尽可能激发创造力，产生尽可能多的设想和方案，也可以是对提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

　　为了避免群体决策中产生从众效应，防止过早形成一致性意见，最好的方法是计划 一个“局外人”或“挑战者”，由他专门对其他人的论点提出质疑，探究支持论据以及对其他人的逻辑提出挑战，提供一系列的建设性批评意见。这种方法能保证群体决策思路清晰，防止决策过程“非理性”。

　　作为决策的两种方式，强势管理的个人决策和相对温和的群体决策都有其存在的合理性。如果企业的竞争环境已经进入一个相对成熟的阶段，那么依靠群体决策是相对有利的，企业的管理层就有足够的时间进行沟通，充分考虑到各种情况，从而制定出最佳的解决方案。

　　但是如果企业处于一个变革期，或者是出现了足以改变竞争格局的新技术，并且局势中的不确定性因素较多，制定决策所需要的信息也不充分，这时候就要求企业有一位富有远见和魄力的强势人物制定个人策略，并且以较为强势的精神贯穿到企业各个层面去有力地执行。在危机关头，缓慢的群体决策显然派不上用场。