国企管控问题及解决思路

一、国企集团管控问题根源
华彩咨询专家认为，引起国有企业集团管控问题的根源在于以下几个方面。
1．企业的管理模式依然停留在单体公司的管理层次
2. 集团管控平台的缺失
集团的管控平台包括公司治理体系，集团战略，组织体系整合，以及由此形成的管控模式。
（1）公司治理体系
众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是集团管控中最为重要的环节之一
（2）集团战略规划
集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。
（3）公司组织体系
公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。
（4）管控模式
所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。
管控模式的选择一般基于以下三点考虑：
1、 战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；
2、 发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；
3、 资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。
     如果无法选择适合的管控模式，那么集团管控就失去最基础的平台。

二、大型国企集团管控的新探索
（1）国有企业发展变革 要求解决集团管控问题
我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，集团组建起来后是按国家计划、政府指令运行的。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。
对于国资委来说，在其极力打造的“国资委-集团公司-子公司”国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的“承上启下”的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。
对于国有企业集团管控的发展要求，国资委副主任邵宁有以下观点：集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。
 （2）国资委积极探索国有企业母子管控问题的解决
在央企集团管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决集团管控难题上应该采取的措施。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。同时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。
国资委副主任邵宁透露，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业变革 的一项重点工作。
邵宁表示：根据一些央企的经验，企业要提高集团管控力，需要建立七大制度：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要内审，保证内部透明度；三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制；四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序；五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介入到企业各项活动中；六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度；七是要真正履行出资人职权。
（3）国内集团管控专家华彩咨询在经过多年的集团管控咨询经验积累之后，也摸索出一套解决集团管控的体系——复合式集团管控体系

管控的核心框架是治理+控制+宏观管理
管控体系建设的核心是：
1. 强势总部建设
2. 对不同板块的管控重点的判断
3. 对子集团（公司）控制体系
4. 战略绩效管理
5. 审计稽核体系

三、国企集团管控的解决思路
国内集团管控专家华彩咨询在经过多年的集团管控咨询经验积累之后，提出了对国企集团管控的解决思路。
1．解决的框架
（1）强化对子公司的控制，主要是通过人事控制来越过法律上的治理结构障碍
1、集团公司董事长不担任子公司董事长，子公司董事长由其它合适的人担任；
2、子公司董事会中大多数董事为集团公司派出；
3、子公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理；
4、通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制子公司。
   （2）强化集团控制力，推进内部重组整合，促进资源优化配置
       1、现金流监控是重点
2、完善审计监督体系，加强绩效审计和风险管理
3、加强财务管控，推进财务管理信息化
4、加强投资管控，防范投资风险
5、强化绩效管控，构建“目标责任—监管审计—考核奖惩”三位一体的评价管理体系
6、加强集团管理控制，依法行使出资人权利
7、减少管理幅度和层次，促使组织机构扁平
 （3）对公司高级管理者监督体系的设计
中国公司监督制度的主要问题是机制不健全，因此我们应把主要精力放在完善各种
制度上，借鉴国外的先进经验，为监督提供一个良好的平台。华彩咨询专家认为公司的
监督体系应从内部监督和外部监督两个方面人手，其中内部监督是基础，是关键，外部监督是保障。同时融资结构是构建公司高层管理者监督模式的基础，有什么样的融资结构就会有什么样的公司监督模式。
企业集团需要加强内部监督，包括完善监事会的职能、结构，确保监事会独立行使
监督职能；另外，需要引入并购机制；还有就需要完善公司内部职工民主权益组织，充
分发挥职工对公司发展和管理的知情权和参与权，加大对管理层的监督力度。
2．具体的操作
  （1）完善公司治理
公司治理一组规范公司相关各方的责权利的制度计划 ，是现代企业中最重要的制度
架构，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利害相关者之间的一整套关系。通过这个架构，公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定。公司治理机制是现代企业制度中最重要的架构。
公司治理是一个动态平衡的过程。它包括
1、 股东与董事会之间的授权平衡；
2、 董事会与经营层之间的权利平衡；
3、 短期管理与长期管理之间的平衡；
4、 短期激励与长期激励之间的平衡。
华彩咨询专家认为一个的良好公司治理体系需要满足以下六点：
1、 股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定；
2、 股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力；
3、 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；
4、 符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部组织架构；
5、 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理；
6、 能够及时、充分地进行重要信息的报告。
完善公司治理的方法：
1、 完善公司治理需要建立人力资本的价值评价和实现机制。这包括建立对技术资
本和管理资本的评价体系以及建立对技术资本和管理资本的价值实现机制建立岗位评价
制度。
2、完善公司治理需要完善董事会的结构和监控，实现董事薪酬与管理层脱离。
3、完善公司治理还需要实现股权治理方式的协调变动，也就是合理解决期权、期
股问题，以及建立人力资本补偿制度，包括过错补偿与追索、绩效追加。
（2）改进管控能力
管控能力，是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集团企业的管理能力，
是战略执行、资源平衡和利益协调能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保
障力量。增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强
管理、规避经营风险的必然要求。
加强管控能力的方法：集团公司提高管控力必须要走好主业选择、重组和整合以及
清理退出这三步。主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份，
规模不大、层次不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。
重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重
组的深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子
公司。
在此基础上，建立集团管控体系，主要包括７项内容：
1、 减少管理层次；
2、 加强内部审计；
3、 建立财务和会计集中控制制度；
4、 防范投资风险；
5、 防范法律风险；
6、 建立目标考核奖惩体系；
7、 做好集团体系建设。
（3）加强风险控制能力
企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意
识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险
评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。    
        企业风险评估主要内容有：
1、 筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的计划 、筹资币种金额及期
限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。
2、 投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目
和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。
3、 信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定
客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业，可建立独立
信用部门，管理信用活动、控制信用风险。
4、 合同风险评估，企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应
对措施的控制科学试验，必要时可聘请律师参与。
风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。
3．集团管控的预期结果
   （1）强化集团的内部管理机制
在组建母子关系体制过程中，应着重从建立良好的集团关系入手，澄清几个基本认
识，达成双方的共识，从而才可能使集团均处于良好的和谐运行状态之中。
1、 树立和谐共处的良好紧张观念。一方面，采用集团结构，带来了投资与经营的
分离，所以作为集团的经营与身体一样，需要有清醒的头脑，应该能够将其方针明确地
传达给子公司，这样整个系统才可能处于和谐状态。另一方面，母公司与子公司之间的关系不是对立关系而应该是良好意义上的紧张关系，双方在监督与平衡下进行合作，从而可能产生良好的效果。母公司保持投资者的姿态，子公司作为经营执行者保持与母公司的良好紧张状态是很重要的。
2、 完善集团的协调机制，形成一体化之路。主要可以从以下几方面进行工作：
1） 加强思想沟通，增进相互的了解；
2） 加强信息交流，了解新技术新方式的信息，不落后于社会变化；
3） 注重集团内部的信息交流；
4） 了解其他公司的情况
3、 建立良好的信任关系。
通过以上三方面的努力可以使子公司提高对母公司经营方略的采用意识，并重新认
识作为集团一员的价值，从而有利于培养一体化的意识。
（2）强化集团的竞争优势
1、人员优势，可以培养出真正的经营者。
2、资金优势。
1）母公司可以规避风险或降低经营风险。一方面，采用集团结构，由于母公司只对按其所控股权对子公司承担有限的责任。另一方面，在现有的公司中，可能大量存在因为害怕风险而不下决心进行经营而最终不能获得成功的例子。
2）容易进行资产交易。由于公司是通过拥有一定量的股权对子公司进行控制，所以通过股权的转让可以实现企业的买卖活动。
3）可产生资金放大效应。从形式上看，要控制一个公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且买少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一个公司，并能操纵其经营业务。这样母公司就可以以较少的股份控制众多的企业，按照自己的经营战略发展，从而产生资金放大效应。
4）子公司有时可以使用母公司的信用，通过母公司来筹措资金。
5）子公司可以使用自己的信用，独立筹集资金。子公司是独立的法人，是“公司内的公司”，是利润管理的彻底分权化的单位，有独立的经营管理机构，并独自负有利润责任，拥有较大自主经营、自我发展的权力。
3、其他优势
可以有效地采用新科学技术，在采用新科学技术的过程中常常伴有风险，风险较大的事业可以采取首先让子公司担当的做法，同时工作的多样化会创造出新的事业。
集团内的骨干企业可以提高集团的整体形象，提高母公司的知名度和活力。
能发挥自主经营优势，迅速做出决策，而不至于由于受程序等的制约而延误时机。
是防止企业兼并的手段。成为大企业或集团的子公司，是保护自己免遭大企业吞并的有效措施。既能保证一定的独立性，又有较为稳定的经营业务。