腾讯：一直在模仿，永不被超越？

    被诟病的“模仿”战略

    坊间有一句话调侃腾讯的“模仿”战略，“一直在模仿，从未被超越”，也有人戏称是：“走别人的路，让别人无路可走”。在国内互联网继续被标以“公敌”色彩，腾讯已坚持数年的“模仿”战略频遭业内诟病。

    但简单用模仿战略来描述腾讯，是不客观的。实际上从PC客户端、桌面Web应用，到手机APP软件，腾讯在各个产品线上的发展战略不仅仅是“模仿”，而是遵循着“模仿、跟随、赶越、垄断”的节奏进行演进。

    “模仿”是产品基本克隆对手，紧咬对方的商业演进路线，贴身追逐，即使自己不赚钱，但也要钳制对手发展的速度；“赶超”则是充分结合自己在客户端的优势，在长期的市场角逐中慢慢蚕食对方的份额，或者在关键时期，对相应产品进行二次创新，通过和对方剧烈碰撞从而鲸吞市场。“垄断”则是腾讯完全主导这个市场，自己制定规则。

    依靠这个策略，腾讯在IM、网游、门户、邮箱都取得不俗的成绩。

    而去年11月的3Q大战，却强迫腾讯去反思，这个发展战略有无其弊病，胜利者在一直胜利之后，是否会在将来的某一天将自己推入万劫不复的境地，像昔日的AT&T被大卸八块，还是像今天的微软，繁荣但却走不出自己帝国的泥潭？

    根据目前的腾讯现状来看，腾讯要突破“模仿”战略的桎梏，进而发展到“模仿”、“开放”和“创投”战略并举。

    加强二次创新

    什么样的领域适合腾讯坚持模仿？

    软件功能、商业模式都已经相对稳定的成熟性产品、有广泛影响力的基础性产品，都比较适合腾讯采用原有的模仿策略。比如邮箱和搜索，这两个产品是互联网基础性的产品，经过这些年的发展，其产品的外资展现、内在服务和商业模式均已基本成熟，而且作为互联网基础性产品，目前由网易和百度分别把持国内头把交椅。这样的产品，腾讯就应该采用模仿策略，紧跟对手，钳制对手发展，一边依赖自己客户端优势，蚕食对手，一边等待对手出错，伺机抢道超越。

    在这一类产品领域，产品本身的创新已经放缓，企业在该领域之间的相互竞争主要是互联网存量用户的竞争，这时候，腾讯通过和IM结合，模仿一个成熟产品给用户，主要力量则花在用户推广上。而客户体验以及产品推广恰巧是腾讯最大的优势，尤其是腾讯可以利用自己在年轻用户群中的影响力，吸引这一部分的增量用户，日积月累，通过陪时间慢跑而成功取得市场领先地位。

    对于中国互联网而言，模仿是普遍存在的，不管是巨头还是小型创业者，真正的独立创新非常有限，如果仅仅用模仿这个大棒来衡量中国互联网，大概不管是大鱼还是小虾无一幸免，腾讯大可不必忌讳“模仿”，忌讳的只有“模仿”没有二次创新，没有模仿之外的其他发展战略。

    勇于“开放”

    但对于非成熟，却属于互联网基础性产品的，腾讯应采用“开放”战略。

    由于非成熟的基础性产品，正处于急剧发展的阶段，其发展演进路线并不明朗，简单模仿，往往陷入故步自封的局面。比如微博，源于推特，但即使在美国，推特在高速增长之余，依然还未寻找到稳定的商业模式，其产品承载也亟待进一步突破。

    这时，腾讯就一定要摒弃原有的“模仿”策略，勇于“开放”，结合自己在IM的客户端的绝对优势，引入巨量的第三方公司，在产品附加功能上创新尝试，将自己的基础产品打造成基础平台，真正将自己变成互联网的“水电煤”，构建一个腾讯生态园，让大量的第三方公司依附于其上，互相竞争，频繁试错，替这个生态园摸索出最具活力的发展路线图，也促使这个基础性产品在更短的时间发展成为成熟稳定的产品。

    但腾讯目前在“开放”领域做得并不理想。以微博为例，新浪已经抢先一步走向开放，借助智能手机，已经有大量的第三方创业公司正在利用新浪微博提供的开放接口来打造自己的互联网创业梦想。

    借助大量第三方公司的努力，新浪微博已经俨然成为中国互联网第四个基础性平台（前3个平台是腾讯的IM、阿里巴巴集团的商业平台和百度的搜索平台），而这第四个平台在某些领域和腾讯的IM似有重合，甚至将来很可能成为腾讯最大的敌人。

    对于腾讯而言，少赚一点第三方公司的钱是次要的，失去对这个平台的控制，让“腾讯生态园”变成“新浪生态园”那才是灾难。

    敢于“创投”

    而对于绝大多数的非基础性产品，或者还处于萌芽状态的新产品，腾讯无论是采用“模仿”或者“开放”都不能应对。

    对于萌芽状态的产品，其软件功能、商业模式均未定型，腾讯基本上难以简单模仿。

    比如腾讯的滔滔，模仿的是推特，已经算是相对成形的产品，但腾讯自己把玩了一阵后却无从突破，最后看着新浪在引入名人效应、媒体效应后才恍然大悟。这时，只能将滔滔归并到空间，另起炉灶重建自己的腾讯微博，错失先机。

    另外一种是非基础性产品，比如小型游戏，腾讯如果对这样的游戏也不放过，其结果只能是导致所有第三方公司彻底断绝自己附在腾讯身上发展的可能性，那么腾讯生态园就是一座腾讯私家花园。

    就像现在智能手机上的游戏“愤怒的小鸟”一样，如果苹果在游戏里面也采用模仿战略，山寨一个“愤怒的苹果”，结果会是什么样？只能让所有的第三方公司迅速游离开这个平台。

    所以，对于萌芽状态的产品，或者非基础性的附件产品，腾讯大可用更具领袖胸怀的企业策略：“风投”。组建风险投资公司，投资那些处于萌芽状态的公司，甚至鼓励自己的员工离职进行创业。

    美国的实践证明，最前沿的创新往往不是来自于巨人公司。在硅谷，仅仅15年时间，已经上演了无数个小型公司依靠创新以惊人速度进化为巨人的案例，而巨人公司往往长于收购，独创性的创新难以在一个稳定的、害怕风险、流程规范的巨型公司里面产生。比如雅虎和微软，在成就辉煌后虽然在不停赚钱，但离创新越来越远，只能眼睁睁地看着一个个车库公司由弱变强，开始威胁自己的传统地位。

    腾讯也一样，即使成为世界互联网公司市值第三，但在创新上迟迟难以交出令人满意的成绩。既然无法拿出开拓者的气魄，倒不如成为开拓者们的金主和东家，用自己在互联网上的积累，用现金、用流量和影响力来扶持那些在车库或地下室里的未来之星，让这些创业者替腾讯开辟未知世界的疆土。

    既然无法拿出开拓者的气魄，倒不如成为开拓者们的金主和东家，让这些创业者替腾讯开辟未知世界的疆土。