家族企业突破成长瓶颈的路径探悉

正略钧策管理咨询 顾问 曲飞宇

对于渡过成长阶段家族企业会面临着成长的瓶颈。仔细深入分析我们可以发现，家族企业成长的瓶颈往往会源于以下三个方面：

控制权争夺中的战略迷失。
早期家族企业的成功源于家族创业团队的稳定、家族企业带头人的领导魅力、领导人对市场机会的准确把握等诸多因素。股权是家族企业创业发展的独特标志，在家族企业创业的早期，市场环境的复杂性和动态性使得家族企业随时面临着夭折的危险，而以血缘为基础的家族式创业的团队能够更强的抵御市场的风险。患难见真情，在这环境下发展起来的家族企业更加的坚信了创业者对家族成员的信任，创业成功后，家族成员分享创业的成果，就成就了家族股份为主导的股权成分。当企业的第一代创业者逐渐衰老时，第二代继承人问题便凸现出来。通常中国的传统观念里要“子承父业”，创业者会在第二代子女中进行挑选，这变引发了家族成员内部的继承人的争夺，如果能够从家族内部找到德才兼备的候选人则皆大欢喜。但往往家族企业面临着无法找到合适继承人或者继承人之间兵戎相见的僵局。从本质上而言，这是家族成员所有权与经营权合而为一的矛盾，也就是创业之初，所有者家族成员就是企业的实际经营者，继承者之间的兵戎相见表面上是对经营权的争夺，领导团队对权力的争夺直接体现在家族企业发展战略思想的不统一，导致了家族企业业务战略方向和目标的迷失。

快速发展中企业与家族博弈。
在家族创业的早期，家族企业中家是大于企业的，也就是说企业的事情说到底都是家里的事情，这种家文化也保障了家族企业在早期创业的稳定性。家族企业在创业早期依靠家族成员、朋友为团队进行创业，血缘和亲情融合组成了强劲的联盟，具备了市场契约模式所不具备的稳定性，这种稳定性成为家族企业早期市场竞争的独特的优势。当家族企业逐步做大后，企业规模扩张带来的对管理和技术人才的需求决定了，以忠诚和信任为第一准则的家族创业成员面临着与企业发展的不匹配。越来越多的家族外员工加入企业，就会出现企业利益与家利益的冲突，演化为家族利益、企业整体利益和员工利益的三方博弈。引进管理和技术方面的职业经理人成为支持家族企业继续快速发展的重要途径。因此，家族企业首先面临着创业元老何去何从的问题，这些问题加上职业经理人对企业期望，将会出现职业经理人与家族企业水土不服的症状，最终职业经理人只能得到离开企业的失败结局。

粗放的内部管理机制。
管理机制的无序性是家族企业早期的重要特征，家族企业在早期的创业阶段往往以创业者为核心，其管理方式较为粗放，创业者依靠个人的领导魅力维持着整个企业的管理，管理的层次和幅度较小，管理的核心是创业者对人的管理。这往往由于早期家族企业组织和人员相对扁平化，企业的领导者在很多具体工作上需要事无巨细，企业员工也更多以遵守领导者的号令为准，管理粗放型较强。随着，企业规模不断扩大，家族企业的管理幅度和层次逐步扩大，创业者管人和管事的粗放型管理方式与企业的发展出现了不适应。企业粗放型管理对组织的风险控制、组织运行效率方面会产生严重的滞后效应。

路径之一：寻找合适的继承人。
家族成员对于控制权的争夺是典型的内耗，处理不好将会导致家族企业走向衰败。解决这一问题可以有两种方法：第一、从家族内部挑选合适的候选人，进行重点培养，这种内部培养的方式具有：时间长、成本高、容易引起家庭内部的矛盾的问题。第二、外聘职业经理人，从企业管理的市场而言，中国的职业经理人市场正在逐步的走向成熟；各行业中积累了具有集团管理能力的优秀人才，同时也面临着职业经理人与股东的委托代理、文化融合、与董事会协调能力等问题。同时要建立起科学规范的公司治理机制，保障高层决策的有效性。

路径之二：
寻找到家族与企业的平衡点。第一、引进战略投资者，优化家族企业的股权构成。私募融资在美国企业上市融资过程中起着承上启下的作用，进行公募融资前，并非必须进行私募融资。同样，企业在进行私募融资后，也并非一定要进行公募融资。企业完全可以根据实际需要，选择私募融资或公募融资，或两者一并进行。对于家族企业而言，在保持现有股东股权优势地位的前提下，适度引入私募资金，优化股权构成，根据上市进展调整公司的发展战略。第二、合理的家族成员安置计划，解决历史问题。家族成员对于企业业绩发展的历史贡献要给与充分的肯定，同时也要处理好企业未来发展和家族成员能力之间的矛盾。应当在对家族成员能力和意愿进行适当评估的基础上，针对家庭内成员的特点，找到其适合的位置。

路径之三：
强化关键活动和经理人队伍。要实现家族企业的粗放型管理向制度化和现代化的企业管理模式转变，需要一个循序渐进的过程。首先要优化行业和企业的关键业务活动。比如，对于传统制造行业而言，要依据企业确定的战略规划，重点对销售和市场推广工作活动进行系统优化。对经营管理团队采取一引、二退、三授权、四激励的措施，提升家族企业管理团队的竞争力。大力引进职业经理人，形成专业分工的职业经理人队伍；董事会成员逐步退出经理层，实现决策权和经营权的分离；明晰经理层职责范围并充分授权，同步建立职业经理人激励机制，实现企业价值最大化；最后，以绩效作为机制转变的动力，通过绩效考核和薪酬业绩压力和动力，两方面形成对管理团队未来发展的驱动力。对于经理人队伍的引进要充分考虑董事会的信任、创业元老的反对，经理人所提方案的可实施性以及其对企业文化价值观的认同等因素。