优衣库九死一生寻求最善决策

　　1991年9月1日，在我狭小的铅笔型大厦4楼的办公室里，我对聚集在这里的公司总部员工们大声宣布：“从今天起，公司名称从‘小郡商事’改为‘FAST RETAILING（迅销）’，优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30家店，三年后达到100家，尽快实现公司上市目标。”

　　这一目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但那时是最好的扩张机会。

　　扩张的冲动

　　上市的过程琐碎而焦灼，但我们有惊无险地挺了过来。1994年12月在广岛证券交易所上市后，我们扩张的冲动显得更为迫切，也更加自信满满。

　　首先，为了加强商品设计和信息收集，我们在美国纽约设立了一家100％的子公司--“印象纽约公司”.

　　我们想打造的生产链模式是：在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外厂家进行加工生产。但1995年初秋，由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场，却遭遇全军覆没的惨剧。因为市场不接受色彩不够鲜艳的单色调。后来分析原因，是因为在纽约、大阪以及山口总部的担当者之间，没有取得很好的沟通。于是在1996年11月，在东京又成立了一个商品设计事务所。这样，把商品企划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口四个地方。但在实际操作上，四个地方要做到信息顺畅交换和共享更加困难。我意识到，这种组织架构的尝试是行不通的，必须在东京设立商品研发的一体化机制。于是，成立了3年半的纽约子公司宣布解散。

　　接着，1996年10月，我们出资将东京一家童装公司（VM公司）85％的股权买下，收于“优衣库”的麾下。这家公司的儿童商品非常有竞争力，它是从一家名为VJ的公司中分离出来的，经营者也出自同一家公司。但是，当VM公司获得了独自的商标权之后，与VJ公司之间的关系就变得微妙了。尤其是在VM公司发布了其它新品牌即将面世的公告后，VJ公司竟一页状纸将VM公司告上了法庭，指控其违反了《防止不正当竞争法》中的商标使用条款。

　　对这件事情，我们只能是自己兜着。因为在当时，我们原本认为“在法律上是没有问题”的。再加上VM公司本身损益结构一直没有得到很好的改善，出现了连续亏损。最终，在出资收购8个月后，除只留下商标管理的产权公司外，我们关闭了VM公司的所有店铺，实施了清算。从这次的失败中，我们意识到，优衣库自己企划的商品打着他人的牌子（我们支付品牌使用费）推向市场的运作模式，是行不通了。

　　此外，我萌生了开一个专卖运动休闲装店铺的想法。因为优衣库做的是休闲服装，这与运动服装相近，但即使是优衣库进口的服装或借用国际品牌制作的服装，也没有运动服装来得好卖。既然运动服和休闲装并无严格的区分和界定，那么，是否可以把那些平时穿着的运动服集中起来作为休闲服来卖呢？于是，我们开了一家新业态的店，取名叫“SPOQLO”.之后我们还开了一家专卖家庭休闲装的店铺，取名“FAMIQLO”.

　　经过一年左右的准备，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了九家店。但就在“SPOQLO”开到17家，“FAMIQLO”开到18家的时候，我们又不得不关闭了这一类店铺。失败的原因是，一方面，这一类业态的商店经营的商品与原来的优衣库商品在定位上区分不明显；另一方面，为了优先确保这些商店的商品种类和数量，有时候不得不调集优衣库的商品，反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码。而从客户的立场上看，本来在一家优衣库的店铺里都能买齐的商品，现在要跑三家，反而变得不方便。

　　就这样，新商业尝试连遭失败。当然，许多事情你不去做，就不知道是怎么回事。

　　保守的困扰

　　优衣库的真正成功是从销售薄绒衫开始的。1998年，我们推出薄绒衫，把以前人们作为登山服，或兴趣爱好的特殊服装，用谁都能买的价格，使其成为一种大众商品，迅速掀起热潮，优衣库也得以从名不见经传到家喻户晓。

　　但在三年连续的薄绒衫好卖的行情中，由于其他商品的连带销售也得到了相乘效果的惠及，于是，其中一部分人产生了错误的想法，认为做生意是很简单的，只要商品能及时补货，无需吆喝都能卖掉，好像商店变成了自动售货机。还有些人重视形式更甚于重视内容，认为只要销售好就行了，一俊遮百丑。于是，热衷空谈的人出现了，还有一些从大企业过来的人，本来应该怀着一切从头开始的心情开始工作，却带来了原来大企业的一些惯性做法，不思新的挑战。公司原本应处于大变革时期，却发现一些保守主义的想法有所抬头。

　　获得成功，也就意味着保守的开始。人们开始希望维持原状。所以，成功也是孕育僵化、保守化、形式化、拖拉化的温床。这对进一步取得生意的成功是非常不利的。生意，就是在不顺时的“怎么做才能见效”的不断挑战和尝试。从这个意义上说，成功有时反而成为再上一个台阶的阻碍。

　　从生产环节来说，由于是供不应求，一直需要追加生产；而在销售环节，即使店铺成为自动售货机，不再需要动脑筋也能卖得很好。在这种情形下，作为经营人员就要思考，目前的这一切只不过都是因为薄绒衫的畅销带来的效果，不能陶醉其中，必须尽快拨正航船的航向。不管是销售上升还是下降，都要保持冷静的头脑，客观的对市场进行分析。慎重的作出判断和决策，而不能被胜利冲昏头脑。

　　当然，我们对形势的分析、反省还不能偏离方向，脱离实际情况的分析而导致的决策和行动，都只会撕大伤口。

　　不管怎么说，再好的宴席也有曲终人散的时候。薄绒衫的热潮终于谢幕，进入了公司成立以来的第几轮的停滞期。门店的销售也开始大幅下降，出现了同比的负增长。与其说是人们开始对薄绒衫的审美疲劳，倒还不如说是新产品的开发没有跟上，这也可以说是因为薄绒衫的成功带来了“错觉”，而贻误了下一轮新的进发。

　　组织机构一旦变得庞大，就很容易滋生求稳妥的想法。而我本人是从小企业出身的，所以，倒是一直希望能在不安定的环境中谋求革新和变革。

　　为了打破这一现状，必须设立新的向量，向新的目标挑战。这新的向量就是到英国伦敦和中国去开店。

　　国际化的坎

　　如果把东证上市比喻成是国家队比赛的准优胜的话，那么，薄绒衫的成功是取得了国家队的优胜，接下去的舞台就应该是进军奥林匹克，也就是说，优衣库应该到国际市场去拓展了。我内心的目标是，当销售额达到3000亿日元时，就到海外市场去发展，由于达成目标所花的时间好像要比预想的早得多，我想“既然这样，那现在就开始干吧”.所以，我们很快在英国伦敦设立了子公司。

　　今天，当我对这一段时期的事情进行反省时，觉得当时的自己也陷入了一种疯狂的泡沫之中。因为国内取得了成功，就很轻易地认为可以到海外去发展了，以为把日本的成功拿到海外复制就可以了，其实是大错特错。有“形”无“神”，等于没有灵魂。更何况拿过去的“形”，也并非是100％的“形”，毫无疑问，伦敦的开店并不顺利。

　　在伦敦正式开店是在2001年的9月，也就是说在现地法人成立后还花了将近一年的时间。在伦敦市内开了4家店，其后，在英国共扩展到21家店，但却一直亏本。

　　原先，我一直以为，海外的现地法人，如果不起用当地人来主持，就很难开展工作。所以由熟人引荐了一个当地人，这个人来自英国的老字号百货商店马莎，据说非常优秀。我面试后也觉得还可以，就让他以他为中心，组建了经营团队。而这，就是失败的开始。

　　按照我们的眼光来看，他组建的团队是非常保守的，现在想来，这其实是英国文化的使然。即经营班子的阶层、中层管理人员的阶层、店长阶层、店员阶层，各个阶层界限相当分明，等级森严。相互之间无形之中设立了一道道的城墙。结果，本部的部长在其管辖的范围内，各自建立了自己的小天地，并守护着这个小天地。这与大家地位平等拧成一股绳一起打天下的优衣库文化相去甚远。而我觉察到这股风气时，伦敦的店铺已经病入膏肓，变革 势在必行。

　　但是，英国法人的失败，还有其他原因。

　　我对英国子公司的指示是“三年里开出50家店铺”，以及“三年里扭亏转盈”.

　　这种要求本身是有问题的，责任在我。因为要实现2004年年末开出50家店，结果大家就为开店而开店，全然不顾及其他，直冲着商店的数量而去，盲目扩张。

　　从不动产投资的角度而言，高的租金，再加上开店需要投入的人事费，内装工程、信息系统、研修学习 等方面，没有“效率”和“效果”的判断，反正先投资开出50家店铺再说的做法，导致了全军覆没。从做生意的根本来说，必须先要考虑投资的事业何时可以取得回报。即使是开50家店，首先是要让一家店先取得盈利。然后让这种盈利的机制逐渐扩大到其它的店。而我们的错觉是以为只要开出50家店，自然就会开始盈利，哪有如此好的事情。

　　意识到失败就要快速修正。为此，我们开始压缩规模，伦敦圈以外的门店，全部关闭。伦敦市内的，或离市中心很远的郊外店，凡是效益不好的，全都关闭。结果，除了市中心及郊外效益还可以的5家店，其他都关掉了。当然，对伦敦市场的研究完全不到位也是失败的重要原因之一。

　　经过了如此这般大的失败，优衣库在上海的开店，就不能像在伦敦那样冒进，而是一步一个脚印，开一家店盈利后再开下一家。胸怀远大志向，面向现实问题，夯实基础再扩大规模，这些都是从伦敦的失败中汲取的宝贵教训。

　　在一般世人眼里，我似乎是成功者，但我自己却不这样认为。正如我之前所说的，我经历的是“九败一胜”的人生，优衣库做的是屡败屡战的生意，只不过，我们从那么多的失败中，吸取了经验和教训。所以，创业不需要什么特别的资质，而是从失败中一步一步走出来的。关键的问题是，当你已经做出了“失败”的判断时，你能否及时地抽身。既然已经知道这项尝试是一定会带来损失的，及时制止这一种损失应该是最善的决策。我通过这些失败学到的宝贵经验是，要在第一时间及时制止损失，寻求快速痊愈，这比什么都重要。