最近，《环球企业家》记者就Groupon模式将如何衍化拜访了蒋晓东。
Groupon的灵感来自线下的折扣券模式。在美国市场你会看到很多免费发放的直投杂志，里面都是各种折扣券，区别在于 Groupon是一个推广和营销的概念，不是打折概念。
Groupon的模式基础有两点，一个是通过信息化平台，把原来非常分散的市场都整合起来；另外一个是，尽管它的核心是信息平台，但是加入了很大部分的人工因素。这两点是它与google、facebook等互联网公司的很大区别。
这种与典型互联网公司不同的理念，来自Groupon的创始人及天使投资人之前的创业尝试。比如他们之前做过一个第三方物流公司，就是帮助货运司机和需要运货的人实现信息匹配。其中很重要的一个管理内容，是要知道司机现在在什么地方、正在去哪里、车上有多少空间可以放东西。这有很多方法来实现，比如可以像快递公司一样给每一个快递员配置一个无线终端。但它用了一个很原始但很有效的方法，在印度设了呼叫中心，人工打电话给司机问相关情况。
大多数的新经济创业者很难理解这种看似落后的商业模式，但它在某些方面却比那些先进技术更有效率。如果只是让司机通过信息平台报价，他通常会报出较高价格。对雇主来说，往往不会尝试还价，因为无法预计何时才能得到回复。但电话中则是可以议价的。
这种方式对Groupon的启发，决定了它跟纯线上服务互联网公司的做法完全不一样。Groupon有几千人的销售队伍，尽管成本很高，但这些员工的工作目标不光是发展商户加入平台，还能了解商户现在的发展现状。至少对Groupon来说，由人工来完成这两项工作，要比依靠程序有效率得多。
尽管Groupon不像Facebook那种社交网站可以实现信息共享，但它们的共同特点是利用了趋同心理。比如Groupon是集中众人的购买量来争取低折扣，同时也形成买家之间的相互影响。
在美国市场，奢侈品团购网站Gilt是另一个成功案例。比Groupon更进一步的是，Gilt要解决的除了价格还有品位。如果能拿到较低的价格，Gilt就会吸引足够多的人来购买。但它的问题是，如何管理品牌预期，怎么让大家觉得你这个平台出售的东西是独特的？奢侈品毕竟不能做清仓大甩卖，这会影响其品牌价值，所以怎么让大家觉得量小、时间短的那种机不可失的感觉很重要，而不只是觉得便宜。Gilt在同类网站中比较好地解决了这个问题。
但是和Groupon相比，Gilt有一个明显的瓶颈，就是货源有限。它获得发展的一个机会是，奢侈品行业因为金融危机产生了一些尾货急于卖掉。但经济转好后，奢侈品的尾货或者过剩商品就没那么多了。Gilt在做一些尝试性的突破或者转变。现在Gilt与一年前的差异已经很大了，以前你会看到很多大牌，但现在它提供的大部分品牌你可能都不熟悉。比如其中一部分属于设计师品牌，在Gilt拥有大量用户的基础上，还是会产生不错的销售。
中国的Gilt模仿者，会遭遇更大的难题。中国奢侈品市场的确有一个爆发性的增长，大多国际奢侈品牌都在中国快速开店，但这并不意味着奢侈品团购网站就能赚到钱。以奢侈品的传统门店来说，他们在中国推出的新品会是部分的国家市场价格的两三倍；在折扣商品中，即使是两三年前的款式，他们给出折扣也不大。他们卖得那么贵，买的人还很多，那么奢侈品公司有什么动力为团购网站提供好的折扣品？
中国这类团购网站的机会可能存在另外一个市场。在中国的消费者中，有很多人会认为美特斯邦威这样的品牌也是时尚品牌，能打折也很高兴。这个人群在美国是不存在的，但是在中国大量存在。
尤其需要提醒中国团购创业者的是，这种涉及到网络平台、大量人工参与以及本地商户开发的商业模式，运营者对本地市场的理解或许比复制美国模式更为重要。比如美国人买东西基本上就是到某个购物中心，方圆50公里的人购物、吃饭、理发、看电影都在那发生。这个购物中心中可能只有五家餐馆，竞争就很激烈了，做促销的那一家生意可能就比其他四家好一些。但就中国零售及服务业来说，这种消费几乎产生在每一个街头巷尾。竞争也变得分散起来，比如朝阳区的某一SPA店，与海淀区体验、价格接近的同行，实际上没什么竞争关系，你在这边做优惠也很难吸引它的顾客过来。所以对中国的团购网站来说，这是一个极容易复制的商业模式，但是其中隐含的门槛要比很多人预想得更大。
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