回归专业化是生存之道

　　这个案例提出一个对中国本土企业家非常有价值的命题企业经营能力边界与多元化战略选择。这是本土企业家们缺乏认识的战略性问题，许多著名的企业家在解决这一问题时曾付出高昂的学习成本，例如万科集团在20世纪末上市后的多元化实践、2000～2003年联想集团的多元化战略失误、三九集团的多元化之殇等，这些企业的多元化失败，从一方面证明我们的本土企业家的经营管理能力，使他们一度出现战略性判断方面的错误，最终使企业付出惨痛的代价。

　　纵观世界500强企业，除极其特殊的个别企业，如美国GE，极大多数企业是基于追求专业化的成功。这并不是因为他们缺乏多元化的冲动，而是经过无数次多元化实践后用失败经验总结的经营原则企业经营能力是有边界的，恪守边界基业永固。

　　案例中东江集团董事长李长江先生已被自己以往的成功经验、狭窄的管理视野逼到悬崖边，此时无论国航公司提出什么合作条件，他都应该理智的接受，因为这是他拯救东江集团的最后机会。

　　首先，传统的投机思想，在资本密集型航空领域无法奏效。

　　中国航空市场特别是国内航线，民营航空企业处于被排挤和受打压的尴尬境地，生存环境极其恶劣。国内航空市躇本上是一个被三大国有航空公司垄断的市场，现实生活中四家开航的民营航空公司，或被国有航空收购、或被地方政府注资控股、或破产关闭，基本上已全军覆灭。

　　当然，除了恶劣的环境外，民营航空企业在经营思想方面存在的不良投机行为，也是造成他们短命的一个重要因素。投资航空业务的民营企业家们，多是怀着以8000万元入市、获得飞行许可证、包租1～2架飞机开航，再包装高价出售获得数倍的收益。这是他们的游戏思路。

　　问题是这种传统的投机思想，在资本密集型航空领域无法奏效，就像李姗姗分析的那样，航空业是一个动态行业，与民营企业家以往所处的传统静态行业有着本质的不同，它需要资本的持续性大投入，如果没有一定的资本基础，其结果就是将自己推进一个陷阱。

　　其次，李长江以往获得的成功，是基于传统经营思维的成功。

　　他和他的东江集团所进入的业务领域基本上是以地区市场为核心、国内市场为边界的业务链，对于这条业务链上的每一个环节和国家的管控政策，基本上较为熟悉，其经营核心是旅游，是紧密围绕旅游为主的核心业务以及其衍生出的附属业务，这些附属业务的经营目的是为了更好地服务旅游主业、提升主营业务的质量。

　　但是，航空业务是一种现代化的业务形态，它涉及现代经营理念、先进的管理思想、国际化战略视野、高技术人才和大量投资资本。航空业务是旅游业务中的一个运输工具，但这种工具远远超出旅游企业的经营能力范围。

　　在西方国家的航空界也有过“旅游+航空”的实践，曾有一家著名的美国航空公司，设想以自己高额的乘客流量，构建航空客运+旅客大巴+旅客酒店+旅客餐饮服务+景区旅游的业务链，最后非航空业务成为一个吞噬航空业务的巨大包袱而以失败告终。

　　在东江集团的旅行游客中，仅有10%的游客是航空客户也证明李长江初期为东江集团构建的“旅游+航空”模式是缺乏科学决策依据的不切实际的幻想之作。

　　再次，目前企业基本失去造血功能，随时都面临着破产威胁。

　　以东江集团目前总体经济状况：高负债率、房地产业务市场低迷、其他业务流动资金被航空业务占用、航空业务遭遇国家高油价和商旅客户流失，企业基本失去造血功能，随时都面临破产威胁。

　　在失去国际资本的援助后，摆在李长江及其东江集团面前的最佳战略选择是剥离航空业务，终止东江航空对集团其他业务的抽血功能，将集团资源集中到传统旅游业务方面，利用具有良好现金生产能力的旅游业务，使集团尽快恢复生机。

　　以李长江和东江集团现阶段的经营管理努力，应为自己设定经营战略的边界线，尝试从多元化的“旅游+航空”模式向旅游产业的专业化战略回归，坚持“旅游+景区”为核心的旅游经营战略长期稳健的发展。