成功的商业模式须具备3个属性

　这里要谈的不是与“多元化”对立的那个“专业化”，而是“专业化企业”———一种采用内外部专家装配而成的商业模式的企业。
企业为什么要“专业化”
　　2004年，IBM在全球做了一次包括中国企业在内的CEO调查：什么是企业成功的要素？
　　450名被访者给出了相似的答案：差异化、快速反应和高效率。强而有力的差异化价值主张是实现增长和盈利的关键；企业组织必须能够感知客户和市场变化并迅速反应；用灵活的方式调整成本结构和业务流程，以保持高生产率和低风险。
　　然而，许多公司无法同时兼顾这三点，只能围绕其中的某一要素构建业务模式。对于多数中国企业而言，这方面尤为突出。由于处在全球行业价值链的底层，价格竞争的压力常常使他们无力提供高度差异化的产品或卓越的客户服务，企业因此不得不选择某一折衷方案，比如到处可见的价格战。
　　新经济环境的变化与企业发展的需求要求企业必须重新设计商业模式，能够兼顾差异化、快速反应和高效率。
　　近年来，中国企业开始依赖“硬连接”来提升企业能力。随着组织结构的日渐庞杂，不少企业渐渐失去了高效运作的能力。在这种情况下，调整商业模式是一件极其冒险、昂贵和费时的困难工作。
　　另外由于大中型企业缺乏聚焦，各个部门容易形成一个个业务孤岛，整个企业都会弥漫复杂、重复和低效率的迷雾。
　　这种情况同样也在国外发生过，比较好的解决之道是重新组合企业的最佳能力，从而重新定位企业的商业模式。
　　首先，企业必须要将业务进行划分，将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培育专业化能力。对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴来实现。这种采用内外部专家装配而成的商业模式的企业就是专业化企业。
如何做到“专业化”
　　一个专业化的企业必须在内部和外部同时实现专业化。
　　企业内部专业化大致可以分为三个阶段：业务优化、流程优化和企业优化。当企业围绕业务单元进行优化的时候，业务活动归不同部门所有和执行。这容易导致每个业务部门都各自为政。处在这个阶段的企业，努力寻求合并那些“最佳”业务实践，却忽略了业务活动层次优化的机会，增加了跨部门合作的难度。
　　在认清业务单元级优化的缺点后，企业开始了流程优化。现在很多企业都处在这个阶段，比如业务流程再造（ERP）、供应链管理（SCM）、产品生命周期管理（PLM）、客户关系管理（CRM）以及六西格玛（Six Sigma）等。
　　虽然流程优化使得公司可以将某些业务活动集中到一个流程中心，但仍未能改变传统的为特定客户群提供特定产品的业务单元孤岛现象。流程优化带来的效益增加，正在逐渐被全球商业平台形成带来的紧缩效应抵消，因为外部成本的降低相对增加了集成成本。
　　现在，优秀的企业已经开始实行企业级优化，整合跨公司的业务活动。企业将过去分散业务功能集中在一起，减少不必要的重复活动，变成一个以绩效为中心的网络化“联盟”。目前实现企业级优化比较好的方式是组件化业务模式，公司业务变成企业内一个个相对松散的单元。每个业务模块都可以在企业组织里发挥作用，又可以作为单独的实体运行，能够允许企业扩展和发展，但不会像传统的“硬连接”业务模式那样复杂。
　　外部专业化是专业化企业的另一面，也有三个层次：内部集成、战略合作和行业网络化。
　　最初，“内部集成”的企业力求参与到行业的各个领域，如汽车制造商曾自己种植橡胶，为其轮胎厂提供原料。现在大多数公司发展到了“战略合作”阶段，在自己薄弱处利用少数能力更强的合作伙伴，这样的企业通常自主开发并使用基于行业专用的系统和界面的解决方案。这样做的缺点是需要大量的人员，流程和技术需要大量投资。
　　解决这个问题的方法是，学习与少数精选的合作伙伴协作，把行业价值链上的一些主要功能外包给外部专家来完成，从而进入“战略性合作”阶段，最后利用全球商业平台的低成本交易与多个外部专家建立连接，实现“行业网络化”。企业可以利用专业的服务网络释放企业资源，加强企业的核心业务能力以及战略性活动和流程。
　　实现了内外专业化的企业才能称之为专业化企业，才能够灵活地适应成本结构和业务流程，在更高的生产力、成本控制、资本效率和财务可预测水平上降低风险并开展业务，实现股东价值并获得更多的融资。