让创新带来价值

  创新很长时间以来都是大家讨论的热点，因为一项开创性的创新往往能够给企业和个人带来难以估量的财富。
    但是创新的出现具有一定的偶然性。我们也很难事先知道会有什么样的创新，或是某个创新会在什么时间出现。创新往往是因为一个意外的发现或是市场需求的外来变化。从企业管理的角度来说，更多的是通过建立一种制度、一种理念或是文化，来增大创新的概率和提高创新带来的价值。
对创新的理解
    我们认为创新的本质在于开辟新的市场领域，使企业避开了激烈的市场竞争，并获得价值，而不在于其具体形式。在对创新的理解上，有两个关键之处：
    之一：创新并不总是需要根本性的突破
    当我们想到创新的时候，通常习惯于把它理解为一个开创性的思想或是革命性的技术变革，就好像计算机的发明、人类DNA基因组的破解成功一样。的确，这些创新对于整个社会来说都具有十分重要的意义，它们给创造者带来的财富增长也是惊人的。
    但对企业来说，实际上，对某种产品的定型、某项服务的规范，也被很多精明的企业家视为创新，因为它们可能同样开辟了新的市场领域，具有相当大的价值。事实上，韦氏字典将创新（innovation）定义为“新事物的引进：如新的思想、方法或器具”，创新实际上指一种带来变化的改变，更多的是在强调一种变化，而不在于变化的大小。
    之二：创新并不只是技术创新
    在现实中，我们很容易将创新与新技术联系在一起。其实很多时候，新技术不一定能给企业带来价值，而带来价值的创新也并不需要与技术有必然的联系。在上世纪50年代，Ampex公司在影像记录技术方面一直领先，但开发出来的技术并没有被成功地资本化；相反，倒是JVC和索尼这些价值创新者把这些技术带到了一个巨大的市场。而像星巴克（Starbucks）、宜家（IKEA）、西南航空（Southwest Airlines）这样的传统行业公司，并没有什么技术创新，却依靠新的思路和知识为客户提供了新的价值，从而得以迅速发展。
    对企业来说，创新的真正意义在于能够被有效转化到价值链中并为企业带来价值，而不是这种创新的具体形式。而企业追求创新的本质，在于能通过创新使企业避开竞争，占有更大的市场份额。
企业的创新能力
    不断的创新能力来自于企业的制度，一种创新的执行力和创新文化。为了使产品的创新更有突破、更快、更频繁和更有效，大多数企业都通过改进产品开发方式、重设研发流程、加强跨功能的联系、激发员工的创造性等办法，力图形成一种利于创新的企业文化。
    我们在为很多企业咨询的过程中，发现创新驱动型的成功企业都具备一些共同的素质：
    1)领导人对追求卓越有毫不动摇的执着，敢于冒风险并且能及时更新企业的增长引擎；
    2)通过阶段性的跳跃或是每日 不断的改进，迅速改进增长引擎；
    3)充满激情的员工队伍。那些成功的创新战略企业员工似乎都有着救世主般的热情。
    在高科技行业，尤其像IT行业，产品生命周期很短，人的因素对于创新就更为重要。企业的创新能力强弱，很大程度上取决于对员工的管理，使员工能够最大程度的发挥其创造力。
    哈佛商学院的特莉莎·埃默比尔（Teresa Amabile）教授，在过去的20年里一直从事对机构创造力管理的研究。她指出“人在受到激励时是最具有创造力的，而这种激励主要来自于兴趣、喜欢、挑战自我和对工作本身的投入，而并不是外部的诱惑”。在这种“内在动机原则”的基础上，她还归纳了6条激发和支持创造力的经验：
    1)自由和自主。让员工感觉能够自由控制自己的想法。
    2)挑战。让员工解决别人无法胜任的复杂而重要的问题，让员工感到他们在做别人认为不可能的事。
    3)充足的资源。支持员工把一项工作做好。
    4)团队支持。包含了一种相互信任，想法和信息的自由交流，并对项目有共同的执着。
    5)领导层的鼓励。设立一个中间的管理层，为团队设定清晰的战略目标，同时允许操作上的自主。
    6)机构的鼓励。设立高一级的管理层，通过奖励体系来进一步维护员工的创造。我们的咨询经验也证实了这一点：创新的关键并不在于企业拥有多么庞大的研发机构和投入多大的资金，而在于员工本身。当股票期权和光怪陆离的补偿方式在硅谷大行其道的时候，创造力的真实动力——正如特莉莎·埃默比尔所言——其实来自于员工的“内在动机”，管理的任务就是呵护这种动机，并给予支持。
开放式创新
    然而，在创新密集的行业中，企业需要的就不仅仅是小的改进，而是开创性的创新。但它们往往很难确保自己的研发机构能独立地、以较低的成本、适时地创造出开创性的产品。即便像英国电信（British Telecom），西门子（Siemens）这样备受尊敬的研发强人，都发现很难收回他们的为创新所做的投资，很多的成果被束之高阁闲置，而真正有开创性的成果又太少了。一些老牌的著名研究机构也陷入了从未遇到过的窘境。令人吃惊的是，根据《Forbes》杂志的介绍，杜邦实验站Ex Station最后一项为普通家庭了解的产品居然还是1986年推出的。
    亨利·切斯布洛(Henry Chesbrough)在《开放式的创新》(Open Innovation)一书中提出了开放式创新的观念。他认为传统的研究和创新往往是封闭的，而未来的创新则需要企业向外部的思想和知识融合开放。传统试验室的工作是从基础科学开始直到最终产品，而开放式创新需要采用现成的成果，并加以发展。
    在传统封闭型的创新过程中，行业之间界限分明，纵向结合的大公司可以雇佣行业最优秀的人才、有步骤地进行方向明确的创新，并且通过专利保护充分享用创新带来的价值和市场占有。贝尔实验室就是最好的代表。但是在过去20年里，情况发生了变化。人才流动性日益增大、风险投资的盛行、大量初创企业的出现、大学研究的日益重要，都使封闭型创新的条件被弱化。因此，企业需要更多地借用外部的创新成果，甚至还要通过授权和许可证向外部开放自己的研发成果，以充分利用这些成果的潜在价值。
    事实上，很多企业已经认识到了仅仅依靠内部创新力量的不足，并把创新的视野扩展到了企业外部，与其他机构建立合作。很多公司不再为了避免技术外泄而把实验室建在远离其他机构的地方，而是将实验室建在大学附近，以求更好地进行交流。例如，杜邦现在就和生物工程公司合作开发聚酯类纤维；汽车制造商们加强了与供应商和研究机构合作，以保持在燃料电池和无极变速传动装置等新技术上的领先。通过类似这样的合作，企业能够更好地确立他们在核心领域的领先。
创新与价值链
    不论是自创的创新或是合作开发的成果，对于企业来说，关键在于这项创新是否能够使企业在价值链中取得独特的地位，并获得足够的价值。
    利用创新的一个重要途径，就是扩展核心产品的应用面。沃特·迪斯尼公司（The Walt Disney Company）就是一个典范。当它开发出了像《狮子王》这样的产品后，不仅仅是将其在各地的影院上映，而是向各个可能的市场推广，充分利用了该片的潜在价值：电视、影碟、原声CD、玩具、图书、主题公园和百老汇演出。每一项延伸都带来了大于初始投入的收入，提升了《狮子王》品牌，并且还使迪斯尼成了柯达、麦当劳等公司理想的营销合作者。可以说，迪斯尼充分地发掘了这个轰动一时的产品的潜在价值，而它庞大的营销能力也使其成为了很多真正的产品创造者理想的合作伙伴。
    类似迪斯尼这样有实力的企业，就可以购买创新产品，或是通过并购取得所需要的创新。得到了外部的创新成果之后，企业同样可以充分地发掘开创性产品的潜在用途，或者通过重新建构产业价值链来改变游戏规则，实现价值突破。根据创新成果产业化的特点，创新者经常是一些规模较小的企业，没有足够的营销能力，拥有成熟营销体系的大企业就往往有机会与之合作，并从中获益。
    伦敦商学院的经济学教授保尔·盖罗斯基（Paul Geroski）和战略领导力教授科斯塔·马吉德（Costas Markides）在其论文《殖民者和并装者》中，则更进一步认为：要让公司更好地将发明和商业化推广结合起来是很困难的。发明者就像是殖民者，早早进入滩头阵地，却难成气候；而大公司则是并装者，进入市场较迟，但却能达到规模经济、塑造品牌和建立有效的销售渠道。两种不同类型公司的特点决定了它们应该在创新的产业化中充当不同的角色。由于创新常常带有一定的偶然性，发明的任务由大量分散的中小企业完成，而大公司则应该把精力放在“盗用”小公司的好点子，并使之形成规模再推向巨大的市场。
    在我看来，这个观点有点过头，但也确实不失为适用于那些在产品方面逐渐丧失直接创新能力的公司的一个很好建议。如果这些企业能够保持耐性，通过购买和并购取得创新成果，并利用自身丰富的经验，将创新成果推向市场，也能够获得相当的价值。