“模仿战略”能否拯救中国企业?

   在面对“战略之伤”这一难题时，越来越多的公司决策者把目光瞄向一个鲜花与荆棘、光明与黑暗同在的地方--模仿战略。拿什么拯救你，我的公司？

　　在面对“战略之伤”这一难题时，越来越多的公司决策者把目光瞄向一个鲜花与荆棘、光明与黑暗同在的地方--模仿战略。　　近来，TCL“拥抱3C，今天进入未来”的广告开始甚嚣尘上；夏新、海信等电子企业也追随而上，一场“3C”模仿大战硝烟渐起。

　　TCL集团董事长兼总裁李东生曾从三星电子的全球化战略中汲取信心；联想模仿戴尔的直销模式；以夏新为代表的一批电子企业，更是步伐坚定地模仿亚洲“双S”(索尼和三星)；当当之于亚马逊；美国HOMEDEPOT的完全克隆版本--东方家园；中国餐饮业更是大规模集体模仿麦当劳、肯德基模式。　　“模仿战略”能否拯救中国企业？

　　“模仿”因何备受欢迎？

　　“模仿战略”的一个核心是对标管理--即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。根据《全球对标网络》(GlobalBenchmarkingNetwork)的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。　　著名战略专家姜汝祥甚至认为，“模仿战略至少将是中国企业在未来3到5年之内惟一的出路”。

 　　对标管理因何备受欢迎？美国最佳案例研究中心全球对标网络总裁罗伯特·坎普(RobertC.Camp)在接受《财经时报》采访时表示：“其实原因很简单，当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢？”事实上，“模仿战略”另一备受欢迎的原因是其显著的业绩效果。一个有价值的定位必然会引起他人的争相仿效，而竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。一个“模仿战略”的神话就是三星电子，三星电子就曾仿效索尼而在数字技术领域进行了重新定位，从而获得非凡的成功。

 　　更重要的是，“模仿战略”使企业找到了一个很好的激励标杆。谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的加工方法最先进？了解行业领袖怎么做的，就找到了变革 的路径；同时，向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着战略目标努力。

 　　但是，“模仿战略”也制造了不少公司的死亡。比如，中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基模式就是兵败如山倒。上个世纪90年代中期，是中国餐饮企业研究和模仿肯德基、麦当劳的第一个时期，这一阶段模仿肯德基、麦当劳的企业非常多，也有不少企业取得短暂的辉煌，但最终的结果却都以失败告终，比如“红高梁”和“荣华鸡”。

 　　他们都坠入了低层次模仿的陷阱

　　发现“模仿战略”的真相为了发现“模仿战略”的真相，《财经时报》策划了“模仿战略”专题，在这一专题里，我们的记者解析了几个“模仿战略”的案例，包括三星电子、戴尔、夏新、当当、东方家园、金三元等。　

 　我们走访了数十位业界专业人士，他们包括美国最佳案例研究中心全球对标网络总裁罗伯特·坎普、英国贸工部最佳案例管理中心副主任特里·皮尔策(TerryPilcher)、戴尔中国区总裁兼亚太区副总裁符标榜、夏新总裁李晓忠、锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥、“红高梁”的创始人乔赢、营销专家尚阳、易观咨询董事兼总经理杨彬、北京宝利嘉营销管理顾问公司总经理杨东龙等。

　　在罗伯特·坎普看来，聪明的“模仿”有四大要点：

   第一种，内部对标。很多大公司内不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。

 　第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接竞争对手，两者有着相似的产品和市场。　　第三种，行业或功能对标。公司与处于同一行业、但不在一个市场的公司对标。

 　　第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。

 　　在调查中，我们发现，聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭，而是一种“重建新规则”行为。　　在“模仿”中重建新规则，要求领导人必须瞄准建立真正全新、具有颠覆性的事物，形成差异化的产品竞争力。但并非每个重建新规则战略都能获得成功，事实上，这一战略的失败率相当高，只有经过仔细的分析，以及对未来市场高瞻远瞩的把握，重建新规则的战略才能成功。

　　诸多惨烈的案例也表明，“模仿战略”并不轻松，而必须“从骨子里学”。