竞争最高层——联盟战略

   必须从产业价值链条的层面来分析，才能看清战略联盟的本质和存在的意义。战略联盟出现的原因是企业意识到面对波动剧烈的市场环境，单纯凭企业自身的实力风险过大，因此需要通过联盟形式“占有”产业的上、下游企业（垂直方向）的资源，或者调动、影响竞争伙伴（水平方向）的资源，以具备“四两拨千斤”特点的联盟手段建立一个更大规模的虚拟集团。因此说战略联盟是市场竞争的最高手段。战略联盟在国内出现的时间并不长。以前8家彩管企业（横向竞争伙伴联盟）联手抵制其下游的长虹等彩电企业降价举措算是比较早的联盟行为；联想在前几年提出的“大联想”渠道策略则是垂直方向联盟战略的体现（整合渠道资源）。战略联盟既往的形式基本是以上、下游企业合作为主，现在是存在竞争关系的同行之间也会结成联盟关系，比如中国移动和中国联通之间，虽然有竞争，但彼此间不会突破一些共同设定的原则，否则只能两败俱伤。联盟的两方或多方的实力有时候不均衡。强弱联盟的形式如果出现在纵向合作模式中，则一般由强者推动联盟关系，比如与联想、英特尔、微软等合作的供应商、渠道商的规模跟这些公司没法比；“大联想”的联盟形式更加紧密，我们一般称之为“虚拟集团”，处于主导地位的龙头企业掌握集团内利益的分配。海尔也有一个虚拟集团。虚拟集团在日本、韩国比较盛行（东方文化特色），比中国的虚拟集团关系更加紧密。应该看到这是一个新趋势，早晚会发生在中国的联想等企业身上，小的企业先是与其建立联盟关系，然后被融合进集团内。强弱联盟中最收益的一方并不固定：联想从目前联盟收益，但是如果渠道没有了联想可能也没有生存机会；当年微软就是从与IBM的合作中收益最大。如果强弱联盟的形式出现在横向合作模式中，则一般由弱者推动联盟关系；比如彩电企业应对美国的反倾销调查，二三线彩电企业希望拉进去长虹等，未必得逞。这是由于任何的联盟关系都是合作与竞争并存，尤其是在横向联盟关系中。强者未必愿意让弱者借势，弱者也可能在借势过程中被对手吃掉。比如当年大批拥有自主品牌的国企，为了一点投资而放弃品牌，最后被吞并，例子包括北京的北冰洋汽水，上海家化，中华牙膏等等。当然在纵向的联盟关系中，竞争同样存在。比如最近几年一些外资公司纷纷抛弃原先的中方合作伙伴而成立独资公司，就是在获取了联盟伙伴的价值后而羽翼丰满，不再需要对手。或者对方能够自己进入上游、下游的产业环节，而避开原先的伙伴。所以联盟关系的使用必须谨慎，要知道自己对伙伴的价值在哪里，紧紧维护它；一旦失去，联盟关系存在的基础便不复存在。