并购交易破坏者？企业文化匹配评估

文/普华永道并购后期整合团队

并购带来的文化碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。回顾10年以前的并购活动，我们往往错误地认为交易的成功仅仅取决于三个要素：机遇、财务指标在两个有可能融合的组织间的应用以及两个有意向的CEO之间的一次握手。然而基于过去长期而昂贵的经验教训，我们看到了广泛的共识：如果在交易文件签署之前没有很好地评估双方的文化匹配度，那么并购很可能瓦解，或者被收购公司无法很好的融合进来。

首要障碍

从普华永道近年的全球高管调研结果来看，企业高管对于文化问题的关注度越来越高。全球高管调研数据显示，高级管理人员已将文化问题视为收购过程中最重要的两个因素之一。大约43%的首席执行官担心文化问题和由此产生的冲突成为并购成功的最主要的障碍，而相同比例的是首席执行官担心预期交易价值是否能如期实现。显然这两个问题是密切相关的。

此外，随着利用海外市场和劳动力可能性的增加以及全球供应链效率的提高，跨国交易不断升温，从而使得高管们对于两个组织文化匹配的可能性的关注也不断加强。

在上述背景下，文化挑战理所应当地成为了首要问题。董事会认识到交易本身需要在境内外得到有效管理，因此他们需要评估什么样的文化问题可能阻碍两个组织的结合。

语言的问题是显而易见的，类似“是否有足够讲中文的金融高管人员来帮助我们解决公司在中国的运营，并能很好地和中国政府官员打交道？”之类的问题会很快进入高管们的脑海。然而文化问题也可能体现在企业运营方面，例如“在销售、营销或物流方面的工作方式究竟有什么不同？如何围绕当地的市场规章和习惯找到我们的方式？提到‘不良贷款’时，你的定义方式和我一样么？”等等。

另一方面，交易指导委员会也应尝试从微观层面研究文化问题，来评估如何让双方的团队凝聚在一起。例如，一个习惯于在决策前广泛征询意见的整合管理团队将会与一个历来都是高度集权的企业产生冲突，这不仅仅由于感觉到工作自主权的丧失，也因为高层管理人员已经具备在一个等级制企业中做出决策的实际能力。从而两个团队在工作习惯、思维方式及管理层能力等方面存在的差异使得他们在融合过程中面临种种困难和问题。

文化匹配度评估

现实中很多企业都是在并购后才开始尽其所能地考虑这类整合问题，但其实他们应该在并购决策前就开始进行文化匹配度的相关评估，以确定被并购双方的文化是否能融合，避免在并购协议签署后才发现两者的文化冲突是不可调和的，或者需要花费巨大的代价。

我们经常看到有董事会因为目标公司运营方法或管理风格与其相去甚远而放弃收购。他们在考虑一项收购时常常会衡量文化整合的机会成本，如果收购目标与现有文化模式相差太远，两者分歧很大时，他们或将选择放弃。与此相反的是，我们也看到一些公司在面对那些具备企业家精神的收购目标时，会考虑如何通过改变自身的结构或流程来吸纳他们的优势而非强迫被并购方无条件地服从自已。在这种情况下，整合可能从业务创新的一端开始而不是支持部门一端，从而促使交易关键价值的实现。

然而，如何进行有效的企业文化匹配度评估已成为困扰管理层的难题，企业往往发现连阐明自身的文化都很难，更不用说提出一套实际可行的对潜在收购目标的文化进行评估的方法了。但是，如果一个公司能够采取措施阐明自己的文化，理解文化与战略目标达成之间的联系，基于公司希望鼓励的行为建立一套奖励政策，那么它将在竞争中处于领先地位。 为此，很多企业将文化尽职调查看作是识别目标收购机会过程中必不可少的一步。在文化尽职调查过程中，企业和他们的顾问应当从顾客、供应商和其他利益相关者等多个维度收集尽可能多的观点，以便准确地掌握目标公司的真实运营状况。其实，文化尽职调查并不是一项高深的技术，它同样是运用现有尽职调查的流程/活动，只不过是在调查中增加了文化的维度。这仅仅是调查重点的调整，而非全新的理念。

文化尽职调查需要对双方公司对市场机遇的反应速度进行一个实事求是的评估，并对双方风险偏好的差异进行调查。同时文化尽职调查也应该包括两个组织管理风格的比较，不同级别的分权程度以及信息传递的方式，特别是不同运营单元之间对信息传递的依赖程度。图2为我们协助某客户对其与目标公司之间文化差异结果进行的分析示例，其中甲乙分别代表并购双方公司（收购方与被收购方）。横线两端代表不同文化维度的两种不同偏好，其中甲乙所处位置反应了两家公司在对应文化维度下的偏好程度，因此当甲乙所在的两点距离越远则代表两家公司的文化差异越大，而两点愈靠近则代表文化偏好程度愈接近。

文化尽职调查的结果分析能够使双方公司尽早地了解到其共同点和差异性，从而做出相应的调整和准备，以便于从整合首日开始就能更好地共同工作，并更有效地实现协同与整合。

案例分享

该案例的背景是一家国内家电企业（A公司）并购一家西欧公司（B公司）。首先，A公司家长式的管理方式与B公司人性化管理方式形成强烈冲突。A公司在绩效方面以业绩为导向，绩效好则奖励，绩效不好则换人；在薪酬方面采用“低底薪加高提成”的方式以激励员工不断为企业创造价值从而获得相应回报。而在B公司，公司注重员工的感受，充分考虑员工的基本保障，给予员工生活和工作的平衡。因此并购后这两种管理风格产生了强烈冲突，管理制度的变化导致在该国基层员工满意度骤减。

其次，A公司内部企业家精神在并购后饱受质疑。A公司高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。在A公司开会，业绩好的部门代表坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种鼓励企业家精神的文化氛围下，培养起了一批管理人员，他们在并购初期，被计划 到了新组建公司的核心位置。而B公司认为A公司指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的A公司文化特征的新领导层无法在该国员工面前树立权威。这样的后果是当中方管理者按照A公司的方式发号施令时，大量该国员工选择离职；同时，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。

从以上并购失败的案例中可以看出文化差异所引发的冲突是致命的。相反，对企业文化的关注可以促进并购的成功。美国的思科公司就是一个注重并购成功的典范。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，专门负责在并购前评估并购对象的企业文化与思科文化的兼容性，即使π目标公司拥有非常好的技术和人才，如果文化不能兼容，思科也会毫不犹豫地放弃。对文化问题的高度关注使得思科公司在10多年间成功并购了70多家公司，并且并购后员工离职率仅为2%，远远低于一般并购后企业的平均离职率20%。

如何进行有效的文化整合？

普华永道人力资源咨询团队基于多年的研究与管理实践，将有效的文化整合归纳为四个主要步骤：

1. 了解双方的现状：评估现有文化的战略影响，解析现有的组织行为和公司文化并明确文化变革的阻力。

2. 设立合理的策略和解决方案：明晰未来的文化定位并评估现状与目标的差距，识别推动变革成功的关键因素，确定变革计划的可选方案，并明确可以快速推动变革成功的行动。

3. 制定详细的实施计划：对变革措施设立优先等级，确定进行变革所需的基础（如文化、沟通、人力资源）并明确所需人员，制定全面的变革实施计划并就里程碑及工作流程达成共识。

4. 就变革的实施进行动员：一方面，建立跟踪/衡量进度的机制，包括：就关键成功因素达成一致意见，确定衡量的标准，并建立有效的汇报机制；另一方面，确定下一步的行动方案，包括：统一领导团队，就人力资源方面的变革达成共识，确定沟通方案。

尽管对于企业文化的关注和及早进行文化尽职调查能从很大程度上提升并购交易的效率和效应，但是残酷的现实告诉我们有一些并购可能仍然是无法从根本上达成的。现在的企业高管们也开始清醒地面对这样一个现实：提前针对以上问题进行切合实际的评估是至关重要的。企业文化，毋庸置疑既可以成为交易的促成者，也可能成为其破坏者。