怎样培育企业外部生态环境？

　　“消除不确定性的唯一方法是沟通，再沟通。当你认为你已经差不多传达到每一个人的时候，请再做一些沟通吧。”

　　——TerryLundgren梅西百货公司董事长、总裁

　　在合理逐利的同时，一家有理想和社会责任心的企业，还能给消费者以及社会带来些什么？这是一个值得思考却又难以回答的问题。

　　上海世博会给了企业一个展示企业文化的机会，也给了消费者一个在产品之外走进企业的契机。在世博园众多的企业馆中，可口可乐快乐工坊可以说是一个展示企业与消费者深入沟通的成功案例。

　　作为一家外资企业，可口可乐在保证产品质量的同时，产品以及企业形象都进行了充分本土化。产品方面，专门开发多种符合中国人喜好的新产品；而在企业形象的塑造中，可口可乐运用中国元素和尽可能中国化的方式进行诠释，取到了巨大的成功，树立了可口可乐公司亲和、“中国”的形象。快乐工坊里展销的以中国传统词牌名命名的纪念铝瓶就是很好的例子。

　　在成功实现产品沟通之后，还可以带给消费者什么呢？可口可乐公司给出了传播企业理念以及秉承社会责任，教育公众关爱社会、关爱生活的答案。

　　企业理念是一家企业的精神内核，代表了这家企业希望通过自身带给消费者以及社会的精神及启发。通过产品以及各种宣传，可口可乐很好地向消费者传递了“积极乐观、美好生活”的企业理念。而在快乐工坊内，这种理念的展示更是无所不在。排队等候中的魔术表演、互动节目以及其他关爱服务，入口处的快乐分贝机，快乐工坊的动画短片以及特爽冰昔的赠饮，还有互动体验等，都把快乐的理念在参观中潜移默化地传达给了每一位游客，这使得消费者对其品牌产生了更多的认同和亲近。

　　如果说宣传产品和企业理念还是在为企业自身发展而为之的话，那么宣传环保理念、引导消费者关爱社会、关爱生活，就是企业在经济目的之外，利用自身的知名度和传播载体作用，努力为社会贡献更大力量的一种更高的觉悟和行为。

　　作为全球饮料行业的领跑者，可口可乐公司在快乐工坊首次展示了由含有30％植物材料、可降解的可乐瓶包装的特爽冰昔以及超薄易压缩、节约空间的冰露环保包装等，通过自身的工艺创新和不断努力，践行保护环境、关爱自然的理念，并通过产品以及快乐工坊这样的集中展示，将这些理念传达给每一个消费者，带动大家一起为和谐社会的建设出一份自己的力量，为社会创造更多的价值。

　　因此，成功的公司对利益相关者的定义较为宽泛，涵盖了投资人、客户、员工、供应商、当地社区、政府以及非政府组织。任何一家公司或任何议题都会涉及到一组独特的参与者，他们的影响力、知识和潜在价值都必须予以考虑和审视，并据此决定与他们接触和沟通的合适途径。在一个全球化、纷繁复杂和相互关联的世界里，与不同领域的利益相关者建立有效的联系是取得长期成功的核心。

　　企业外部沟通面临挑战

　　随着企业社会责任议题的不断推进，多方利益相关者沟通成为一个热门的话题，热门是因为在当下的处境下，越来越多的品牌公司都开始不同程度地开展多方利益相关者项目，这些信号都在表明未来多方利益者参与企业社会责任议题将是大势所趋。

　　什么是多方利益相关者？简单的说所谓的利益相关者是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这个团体或个人既可能是企业内部的（如员工），也可能是企业外部的（如供应商、竞争对手等等）。对于企业而言，大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东、银行和其它债权人、供应商、消费者、雇员、工会、地方及国家政府、媒体、NGO、政党及宗教群体；

　　对于许多中国企业而言，与品牌（买家）及政府的沟通是早已习以为常的日常行为，而与其它的多方利益相关者的沟通却是陌生或是被动的。

　　智囊管理研究院认为，通过“共同愿景—跨界合作—系统框架—价值共享”四个阶段帮助企业建立起相关利益者的沟通社区，对外沟通核心是“组织与社会”的关系；解决组织与社会的关系主要是企业战略、业务、产品、可持续发展；战略与文化、组织是有机体；能够正确解读战略是对外沟通的关键。

　　智囊管理研究院研究发现，企业传播的实践面临着四大挑战：

　　——企业传播如何与企业战略、组织、文化融合？企业传播策略不能独立于企业发展战略而存在，它必须融入到企业发展战略之中，形成一个有机的整体。

　　对于企业来说，传播的目标是否明确？传播目标与公司战略是否一致？传播人员的传播计划是否能获得高层领导的认可？是否经常产生传播人员与高层领导出发点不一致所导致的理解差距？这些都直接关系到企业传播和战略是否能够很好地融合。

　　——企业传播如何与利益相关者进行有效的沟通？企业传播问题是企业活动中都会遇到的一个问题，如何让企业的相关利益者能够清楚地了解传播中的内容和价值，是企业传播的关键问题。

　　在沟通上，由于员工与管理者的位置差异导致理解差异，就会造成沟通上的障碍，比如目标不一、管理无力、战斗力不强、士气不足等。在企业与外部的沟通上，YOU时代的到来引发企业在品牌的传播和管理的过程中，遇到前所未有的挑战。很多传播手段难以控制，传播效果难以评估：新闻发布等释放性的传播方式不能适应网络的互动特性，网络传播的可控性差，危机公关难度加大，已有网络传播方式缺乏系统性，传播效果难以评估等。

　　——企业传播如何开展创造性的活动？在活动策划中，需要将抽象的内容与企业传播活动有机地融合在一起，在娱乐中让传播内容深入人心。

　　但是在这个过程中，活动形式相互雷同、活动设计缺乏创新、活动组织人员为做而做但缺乏明确的目标，这些都是传播策划中经常出现的问题。

　　——企业传播实施的价值评估？目前在中国的企业传播研究中，对于效果的评估一直处于空白，如何有效地对企业传播进行合理的评估是一大难题。对于很多企业来说，如何评定传播项目做好做坏，如何证明传播价值所在，投入产出关系如何衡量，原有评价体系破灭，新的评价体系如何建立？这些都是传播实践的挑战，更多的时候，企业是需要借助于外脑的力量，即专业的传播咨询或者传播服务机构来完成。

　　让客户推动企业前进

　　思科总裁约翰·钱伯斯总结其公司成功的经验时说：“在我供职于思科公司差不多19年的时间里，思科唯一没有改变的一件事就是：我们的客户在推动我们前进。客户告诉你需要转型，你就必须在整个组织中贯彻执行转型工作。不过，为了提高我们面临的这些转型的速度，我必须变革组织结构；我必须改变我的风格；我必须变着方式倾听意见。我现在出席‘网真’远程电视会议，与或许位于12个不同地点的行业分析专家在同一个空间里进行讨论。我要倾听他们对我们正在做的工作的想法和评价——最重要的是，倾听他们必须以不同的方式去做哪些事情。”

　　如何才能以某种方式来倾听他们的声音？这种方式能横跨路由与交换、数据中心、家、移动网络、安全、体育与娱乐、视频，并将所有这一切以符合逻辑的方式整合到一起。答案是：为了做到这一点，你必须变革。你必须使它可以反复再现。如果你播下一千粒种子，并让这一千粒种子都生长开花，你只能收获一地杂草。你必须有组织有结构地培育它们，这种结构通过一个共同的发展愿景而产生凝聚力。

　　在钱伯斯看来，无论你现在处在什么位置，如果你认为自己不可能落伍，那你就错了。而且，如果你采取一种“我别无选择，只能退缩求存”的指导思想，你的生存率就会显著降低，而且你可能会错失自己职业生涯中最大的机遇，这种机遇现在正在出现。因此，这是一种平衡。它并不是一场“攻守择其一”的游戏；你得怎么设法“攻守兼顾”？你如何既创新，又运营和执行？在面对我们一生中所经历的最严峻经济挑战时，你如何既能为自己的未来重新定位而利用这次经济挑战，又能在财务上稳健运转？而后，为了变革你的业务流程，以及变革你为社会奉献的方式，你如何以一种你或许没有想过的方式来利用技术（那些易于使用、基于视频的网络使能技术）？这听起来很高深，但却非常有效。

　　危机处理需要恰当的沟通

　　Timberland是一家制造户外休闲产品的著名公司。2009年6月，公司CEO的电子邮箱当中，突然收到了来自愤怒的消费者寄来的邮件。在几天之内，邮件的数量就达到了六万五千封。公司也登上了绿色和平组织的黑名单。原因就在于，Timberland制鞋过程中，使用了来自巴西的牛皮。而巴西的农场主，为了养牛从而砍伐了大量的热带雨林，对环境造成了巨大的破坏。

　　当面对这样的情况时，公司CEO施瓦茨感到比那些愤怒的公众还要愤怒。因为来自巴西的牛皮只占公司使用量的7%，而且品牌的标志就是一棵树，他也没有像公众所指责的那样，如同一个傻瓜般地放任自己的产品对环境产生威胁。

　　但是，Timberland所采用的第一个策略，并不是高调回击，施瓦茨经过冷静思考之后认为，接触比反击更合适。所以，在接到第一封电子邮件几个小时之后，Timberland主动联系了绿色和平组织。在接触的过程中发现，绿色和平组织目的首先是唤醒民众的环境意识，所以他们的主要方式，就是把事件做到路人皆知。但是，Timberland希望的，是能够在业内成为最为重视环境的企业。在初期，双方的接触，为未来的发展做了良好的铺垫。

　　更进一步，Timberland对六万五千封邮件都做了积极的回复，对来自不同国家的信件，都采用了当地的语言。很多发信者当时的反应就是，“喔，我从来没有想到，你们是这么重视这些信件的！”对比圣元起诉媒体的做法，无非是把公众放在了对立面上，无论结果如何，都是把企业和消费者之间的鱼水关系，直接变为了势不两立的水火关系。

　　第二步，Timberland的方式是进一步确定问题的所在。Timberland面临的诘问，是他们使用的牛皮破坏了环境。CEO施瓦茨迅速联系了供应商，来确认他们供应的牛皮是否存在这样的现象。但供应商也不置可否，他们根本也不知道这些牛是否对雨林造成了破坏。因为供应链太长了，从养殖户到屠宰场，再到制皮车间，再到供应商，产业链的专业化，让追踪牛皮的来源成为了不可能的事情。此时，Timberland一位领导者就建议，因为来自巴西的牛皮只有7%，索性不用巴西的牛皮。就可以把这样的事件，大事化小，小事化了。方便又快捷。但施瓦茨觉得，在这样一个注意力稀缺的市场环境中，能够获得全世界很多人的关注，是公司运作过程中，一个很大的机会。

　　在距离事件初期六周之后，Timberland的第三步，就是和绿色和平组织一起，建立了一个追踪系统。在双方的共同合作下，Timberland以及供应商一起建立了一个复杂的数据系统，纪录每一张牛皮，它的发源地，甚至牛所在的位置。从而保证养牛的农场，不会对热带雨林造成任何破坏。

　　这样做的结果，Timberland不仅获得了绿色和平组织的赞许，更在业界当中树立了关心环保的公众形象。把公众抵制的危机，转换为了企业最好的一个营销活动。对于圣元的案例，虽然事件已经平息，但是来自公众的质疑并没有平息，反而加深了许多。

　　通过上面介绍的案例，可以看出。当企业面对公众指责以及消费者抵制的时候，企业应该首先冷静下来，观察和倾听来自对方的诉求。不管是消费者也好，公益组织也好，他们并不是想与企业为敌，而是希望了解事情的真相，找出更好的解决方案。第二，企业能够和危机中的对方实现接触和交流，找出双方的共同目的，从而寻求一个更加良好的解决方式，取得共赢。对企业来说，是长远发展的更好契机。

　　相关利益沟通主导未来商业策略

　　墨西哥湾漏油事故后，美国200人的律师团将BP团团围住，CEO唐熙华却“睡得很香”。究其原因，他竟然表示：此次漏油事件的有益一面是将推动石油产业向纵深发展。

　　面对满海湾黑压压的原油和200人的诉讼团，英国石油公司（BP）CEO唐熙华（TonyHayward）这几天却睡得意外地安稳。在位于休斯顿的临时应急办公室里，唐熙华看上去精神还不错，他用丘吉尔的一句名言来表达自己的态度：“脚步不停，才能走出地狱。”

　　唐熙华这么乐观似乎也是没办法中的办法。事故发生后，BP股价大跌，目前市值已缩水250亿美元。参议员芭芭拉·波克斯（BarbaraBoxer）还扬言要提请永久禁止该海域的深海钻探采油。

　　唐熙华因此表示，“此次事故将是深海钻井采油的历史转折点，”当然，他指的是向更好的方向发展，“如果在这次事件中我们能够得到受影响社区居民的原谅，持续的沟通会让BP的名誉得到提升，而不是毁灭。”

　　这是在痴人说梦？真正的问题在于BP和其它石油公司都认为他们已经控制了局势，就像华尔街的那些银行家们在金融危机后说过的话。要真正免除后患，需要政府和企业合作，确保在事故再次发生时损失能得到及时有效的控制。这一点，唐熙华也表示同意，“完善体制能增强应对能力，最大化减少损失”。

　　公共关系正在不知不觉中改变着许多企业的商业运营：新产品上市，以往一直常用的高强度广告投放正在被新闻宣传、软文炒作、消费者座谈会所代替；企业发生危机，从以往的闭门自守三缄其口的做法转变为主动联络新闻媒体，同时向社会公众随时报告事件的最新进展。

　　公共关系已经从一种工具性的营销方式，逐渐沉淀成为许多企业管理者的思维习惯。他们学会以公关的眼光去审视企业运作中的各种问题、用公关的手段去改善企业与利益团体之间的关系。而公共关系强大的沟通功能更是为企业所重视——在一个信息流通迅速的时代，企业与外部关系团体的沟通畅通程度往往对企业的发展有决定性的重要意义。

　　公共关系行业正是为解决企业与关系群体之间沟通的问题而诞生的。

　　美国著名管理学者柯林斯的《基业长青》一书指出，每一家能成就百年基业的卓越企业，无一不是沟通上的高手．在一个敞开式的商业社会，任何一家企业的成长不可能是沿着单一直线型的轨道发展，也就是每一家企业所面对的商业环境不再只是由客户、供应商、销售商等单一产业链上的合作伙伴，而是还必须与产业链之外的政府、媒体、竞争对手、银行等相关团体打交道，将企业良性信息传达给他们，也接受他们回馈的意见，企业才能在良好的市场环境中得到支持与发展。只要任何一方的关系处理失当，就有可能招致严重的后果：一些企业因为不善于与媒体进行沟通，在企业出现负面报道之后处理手法不当，引致媒体群起而攻之，将给企业造成严重的负面影响。

　　从沟通的影响来看，对外的沟通就是针对企业外部利益群体而进行，目的在于为企业营造一个良好的发展环境。

　　在企业发展历史中，企业领导者对公共关系的重视与利用，让企业自始至终保持着与利益群体的良好沟通．这种沟通畅通无阻，令企业获得坚定的支持与良好的发展环境。反之而言，那些倒闭的企业除了管理不善之外，很重要的原因就是沟通不善：企业的良性信息无法有效传达给目标客户，而企业的负面信息却无法自我把控引导。三株口服液的坠落、南京冠生园的倒闭，都是企业与外界沟通不善的反面教材。

　　如果说广告侧重表达，那么公共关系则侧重沟通。广告是单向的言说，而公共关系是双向的反馈与交流。美国著名管理学者阿尔·里斯在《公关第一，广告第二》中一针见血地指明：广告的式微就在于其过分强调单向的信息灌输，而缺乏与公众的良好沟通！

　　生产创造有形价值，沟通创造无形价值，而企业的总价值提升就依赖此两者的增量——这就是公共关系主导未来商业策略的核心所在。