战略执行非同演戏

长期以来，董事会都在用演戏的方式去执行战略。但这样的日子一去不复返了。

要弄清个中缘由，只需想想庞蒂克汽车（Pontiac）的不幸遭遇。

据《纽约时报》（New York Times）说，可怜的庞蒂克是被“冷漠”杀死的。他们说的没错，但真正的问题是：为什么？

通用汽车公司（GM）的管理者决定，只要把刺激和一点点的危险作为庞蒂克的卖点就可以了——但它本质上仍是雪佛莱（Chevy）的翻牌车。好，这就开始演出吧！

但麻烦的是，创造真正的价值——持久的、有意义的、真实的价值——不能靠演戏，而是要拿出真功夫。想想看，是哪些因素成就了庞蒂克的辉煌？密集的分销网络，零星的产品创新（每隔几年就推倒重来），激烈的营销大战，在一大批几乎毫无差异的竞争对手之间所选择的精心定位，对产能的谨慎利用，当然，还有通用汽车强大的规模和范围。在20世纪早期，这些都足以构成优势。

不过，要想打造21世纪的优势，单凭20世纪战略的工具和技术也许很难甚至根本不可能。因为打造这种优势所需要的，也许并不是更多地采取上述战略，而是要广泛采取更多其他的战略。请这样想：在一个互相依赖程度极高、透明度日增、联系紧密、竞争异常残酷激烈、起伏波动剧烈的世界里，以上战略中的大多数乃至全部不过是赌桌上的筹码：可以为你在游戏中买到一个位置——但除此之外，它就不会（大概也不能）有多大的作用了。如果你想追求的是优势，那么我建议：你也许要认认真真地去创造一些更持久、更人性化、更基本——而且从根本上说更有意义——的东西。

我将通过想象庞蒂克本来可能会实现的成就来解释这一点。

深度。从前，根据其设计理念，庞蒂克制造的是“刺激型”轿车——还记得GTO吗？向前快进40年，用董事会干巴巴的行话来说，庞蒂克实现了“差异化”——以最无意义、最肤浅和最表面化的方式做到了与众不同。它的徽标、设计和经销商倒是略有些新意，但轿车本身并无多大改变：甚至连一个四岁的小孩子都看得出来，你的庞蒂克实际上就是一辆别克（Buick）或是雪佛莱。这是通用汽车最大的失误：在一个早已充斥着雷同产品的世界里造出更多的雷同产品。实际上，真正重要的并不是从表面上去推销所谓的“差异化因素”，而是要突出内在的根本差异：这也许才是最可靠、最持久的方法，能让消费者兴高采烈地为它支付溢价。

目标。那么，这些真实的差异从何而来呢？你需要与个人和社群建立联系、产生共鸣，并赢得他们的信任、忠诚和尊敬。为此，你必须树立一个真正的目标——一个社会目标，而不仅仅是“企业”目标，因为对于你希望为之创造持久价值的人群来说，后者是没有意义的。你必须给出理由，说明你所制造的产品为何能创造重要、持久、延续的多重价值——而不仅仅是价值的幻象。

社群。当你走进一家庞蒂克的经销店时，那种所谓“刺激”的感觉跟在牢房里等着油漆干透没什么两样。如果你想把“刺激”作为卖点，那么你就得坚持不懈地花大力气去做好这一特色。苹果公司的Apple Store零售店是一座美的圣殿——而肮脏、阴郁的庞蒂克经销店本来也应该成为车主与爱车的闪亮殿堂，虽然这令人难以置信。不过，它也许还应该成为一座宣讲更高目标的布道坛，庞蒂克可以在这里邀请人们加入社群，告诉他们这款轿车为何蕴含着更强大、更重要、更具活力的意义，而不仅仅是单纯的“刺激”——甚至还可以鼓励他们为这项更加宏伟的事业做出自己的贡献。如果这些都能实现，那就更好了。

员工。如果庞蒂克把以上几点做好，那么经销店里的员工也许就会像Apple Store的店员那样，以发自内心的饱满敬业精神和激情积极投入工作——而不只是生硬地推销，只想着如何卖出更多辆轿车。我猜想，通用汽车公司的管理者一直将员工视为轰鸣机器上的一个个小齿轮。但事实是，员工为打造持久优势的艺术做出了至关重要的贡献——而当员工被剥夺了人格特性，仅仅充当着企业的机器人时，他们就不可能充分发挥出人的积极作用。

美。我最近曾说过，大多数董事会都把设计彻底拒之门外——但设计也是打造优势的一件强效武器。在生产Solstice时，庞蒂克对待设计还算有些认真——但设计的因素太少，时间太迟，甚至可以说纯属侥幸，想想那稍显怪异的Aztek你就明白了。那些超大型企业用一些枯燥乏味——有时简直是既难看又不讨人喜欢——的大众化商品堆砌出一个沉闷的世界，在这样的世界里，恒久、全面、坚定地执着于对美的追求，而不是把所有人的想法简单叠加的“委员会设计”，也许才是打造尖端优势的必由之路。

人们都说，打造优势是难点中最难的部分：需要支配与控制、权力与征服，以及攻占与对抗性斗争。

但是，鉴于经济大萧条的阴影若隐若现、挥之不去（无论我们砸进去多少亿美元都没用），也许这些都不是最难的。也许依靠某种持久的理想，才能开启一个更加真实的繁荣时代。也许再多的斗争、攻占、掠夺和支配都无济于事。因为只要你细想一下就知道，能做到以上几项的公司所创造的不是单调乏味的岗位，而是充实的工作；他们不会炮制出一批又一批害人不浅的垃圾，然后再硬塞给“消费者”，而是生产有意义的“好”商品；他们不仅仅是在“赢利”——他们要开始创造真实而持久的价值。

想想看你就会明白，在昨日那些精明的企业巨子们互相吹捧着构建起来的全球“僵尸经济”中，以上这些——而不是20世纪战略中那些乏味的有害元素——才真正是不幸极度缺失的。疯狂的投机者在转瞬之间，就会将类似庞蒂克这种创造浅陋价值的公司弃如敝履，他们拼命加快脚步，为的是抢在下一次大崩溃之前全身而退——这就是我们的经济，它不过是一座空中楼阁。所以，除非你对“丰富”的定义是单调的工作、空洞的利润、过剩的产能、高筑的债台，以及全面停滞——否则的话，如果不具备以上大部分因素，我很难看出各国将如何实现有意义的繁荣发展。

平淡、枯燥、同质化的商品，第二年就毫无竞争力，用投资于大规模营销去代替美感、工艺和关爱，对大自然贻害无穷，耗费巨额贷款，结果却无可挽回地迅速贬值，享受着社会无形的补贴，却不愿为社会做贡献，控制它们的人又都是些愚蠢而又自负、目光短浅的管理者，一味盯着短期的利润，只知道为一群事不关己、不懂得共同承担责任的股东服务——这样的庞蒂克，不失败才怪。庞蒂克为何会成为全球经济的缩影，应该不难看得出吧？

如今，太多的公司就像测试程序规范报告（TPS report）一样缺乏趣味、无关紧要。难怪他们就像庞蒂克一样，赚到的实际上不过是人们耸耸肩膀、满不在乎的漠然。曾经的宇宙主宰如今已光环尽失，淹没在众多平淡无奇的公司中，你如何才能避免与他们为伍呢？不要一再重蹈覆辙，要另辟蹊径。

文章来自 哈佛商业评论网 http://www.ebusinessreview.cn 原文地点 http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-31454.aspx