企业决策应避免顾短不顾长

完整的企业目标体系，必须包括有企业的各个时间段上的各个方面的决策，正是这些决策的内容作为一个整体构成了企业的目标体系。在现实中，忽视长时间段的目标措施计划 ，认为没有必要制定企业中、长期发展规划的人很多，他们的“理由”有一般四：

决策之间时间的协调上困难。决策，就是为未来的行为进行选择，已经变成现实的东西是无法再选择的。决策本身会形成一定的决策沉淀成本，因而使前一决策对后一决策构成约束，使后面的决策只能在前面所作决策基础上进行。因而使企业决策顾长难顾短，顾短又难顾长。

认为未来总是相对太遥远，存在有太多的不确定性，做与不做这种决策没有多大的区别。

有些人做未来长时间段的决策与做短时间段决策一样，过于局限于现有的约束条件。不知道只要有充分的时间，可以通过努力，创造条件，改变现实。结果是，做长时间段决策也没有充分利用这种决策的自由度，更多地寻求机会、抓住机会。

因为决策信息更不充分，从心理上难以引起充分的重视。即使有对未来较长时间段的决策，也是一种很勉强的、敷衍的决策。

这些理由归纳到一点，就是决策上的时间段矛盾。但这远不是理由。这一矛盾运用目标决策滚动制定法，很容易解决。

什么是目标决策滚动制定法？

在企业的目标体系中，从日、周到一年、三年、五年、十年，只要把这不同时间段的决

策综合到一起，在做长时间段决策时充分考虑其得以实施的中、短时间段上的决策，在做短时间段决策时，又充分考虑其短时间段决策所服务的已有中、长时间段决策的合理性。并根据现实发展的变化，同步对中、长时间段决策进行调整。这就是目标决策滚动制定法。由它可有效地整合多个时间段上的决策，并且避免因长时间段上决策信息的不足造成的决策不当和失误，消除目标刚性带来的反作用。

比如，通过滚动式地进行目标计划决策，在完成了长、中、短时间段相结合的完整目标体系决策之后，滚动地进行长、中、短三种时间段上的目标计划决策，到了月末不仅为下日、下周制定目标计划，而且为下月制定目标计划；到了季末不仅为下月制定目标计划，而且为下个季度制定目标计划；到了年末不仅为下年制定目标计划，而且为下三年、下五年制定目标计划……这就实现了月度、季度、年度、三年等多种时间段的目标决策的统一和协调，这就把所有决策活动衔接融为一体了。

要通过长、中、短时间段组合的方式，来实现其决策的协调，就是要保证远大目标与可操作性措施结合起来，使长远决策不空洞，短时间段决策不短视。

做任何决策，因为都是针对未来的行动，所以都包含有对未来进行的预测和假设。这种预测和假设可能与未来发展的现实相吻合，但也可能因为信息收集不全面，使这种预测与未来发展的现实发生背离。在做短时间段决策时，重新审视和分析中、长时间段决策赖以存在的预测和假设，并不断修正这种预测和假设，进而对早已做出的中、长时间段决策做出重新的分析，并在这个基础上，同步做出长、中时间段的决策和再决策。