运营管理探索：让战略变得可行

　　“尽管我们也是边发展边并购做起来的，但我从不相信这样的观点，客户的需求和应用水平都在发生着不停的变化，像QAD这样长期专注于几个优势行业的中型软件厂商仍然有巨大的生存空间。”全球领先的制造业信息化厂商QAD公司全球CFO Daniel·Lender面对《首席财务官》杂志的专访自信地表示道。

　　专注制造业信息化

　　QAD的创始人兼董事长Pamela·Lopker女士曾被美国《明星》杂志评为制造行业的前瞻者，《财富》称她为“优雅软件女王”、“美国制造业的英雄”。QAD的创立过程说来有趣。1973年，一家主要制造各类户外运动用靴子的公司——Deckers Outdoor找到当时做软件开发的Pamela，希望能为他们开发一款合适的软件来管理其制造过程。这套软件开发出来后，Pamela发现其有相当大的市场潜力。于是，Pamela在1979年10月创建了QAD，而Deckers Outdoor作为QAD的第一家用户，它的老板Karl·Lopker后来成了Pamela的丈夫，同时这一传奇经历也奠定了QAD以制造业为主要方向的战略定位。经过30多年的发展，其优势领域包括汽车、消费品、电子、食品饮料、工业制品和制药六个细分市场，近年来其全球销售额一直在2亿美元〜3亿美元之间，迄今已经连续12年位列世界管理软件百强公司。

　　“QAD的发展理念是要帮助制造业‘重塑商业价值’，我们一直非常关注制造业客户的价值体现和投资回报。其实有的时候，客户在选择信息化系统的时候并不都是经过深思熟虑的，有的是听说别人用哪个软件不错，有的仅仅是打了一场高尔夫球就仓促选择了某个软件系统。而且相当一部分客户在使用那些大型软件系统的时候，很多功能都用不到，造成了事实上的投资浪费。”此前曾担任过QAD主管销售运营的副总裁以及拉丁美洲业务副总裁的Daniel对那种“惟大型软件系统马首是瞻”的不理智行为颇不以为然。

　　事实上，QAD在细分行业上的深厚优势是支撑其在现有管理软件格局下得以安身立命的“本钱”。比如在汽车行业，在目前已经实施ERP的全球最大25家企业中，有16家使用QAD系统。而在中国汽车行业，在已经实施ERP的企业中，QAD占据了其中的56%的份额。从客户分布来看，QAD在全球所拥有的5500家核心用户中就有1100家是汽车零部件企业。早在1992年，福特公司决定对其全世界范围内的零配件工厂同步实施ERP项目，最后已在制造业声名鹊起的QAD顺利入围。当时，QAD为了给汽车行业提供解决方案，成立了专门的汽车软件研发部门。此后，QAD几乎参加了世界上所有的汽车协会和汽车行业研发小组，其主流产品MFG/PRO事实上已经成为国际汽车工业采用的行业标准。

　　Daniel更相信与客户共同成长的原则，“在这一过程中，来自客户的帮助始终是QAD进步的最大动力。通过和诸如汽车这样的细分行业进行专注地深入合作，那些具有行业特色的管理模式才能被一点一滴地总结归纳出来，进而不断融入到系统中去”。

　　中国制造的机遇

　　如今，中国已经成为不折不扣的世界工厂。尽管近来“从中国制造到中国创造”的呼声频频见诸报端，但如何推动存量庞大的整个制造业向高运营效率转化显然是更为重要和紧迫的任务。业内知名的咨询机构AMT曾总结出国内制造业存在的九大弊端：服务应用平台体系建设的不完善；生产计划控制的模式落后；企业应变能力差；成本计算不准确；成本控制差；信息分散、不及时、不准确、不共享；组织机构和业务流程问题；管理制度缺乏以及人治现象严重；管理工具落后。

　　“这取决于中国制造业在全球产业布局中所处的位置。过去30年我们看到，中国制造业的主要优势在于低成本，在这个优势下很快形成了巨大的生产能力。再往后，中国制造业必然转向高质量的产品和高效率的运营，也就是说会从量到质进行转变。同时，供应链速度也是一个制约的节点。此外，未来10年中国制造业势必面临着向海外拓展的需求。以上这些环境的变化促使中国制造业需要迅速将信息系统建立起来。”在QAD公司浸淫了13年的Daniel对此看得很清楚。

　　2004年，QAD成立北京分公司和广州分公司之后，于2005年12月份宣布在上海成立中国研发中心——这是QAD第一个美国本土之外的研发中心。在美国制造业日益空心化、全球制造业中心转向中国的全球经济大背景下，显然只想吃好制造业信息化这碗饭的QAD希望能从中国制造的用户那里，整合更多的客户应用体验到其系统中，进而更贴身地为中国制造服务。

　　随着中国市场份额比重的扩大，目前QAD已经将亚太地区的运营重心转向中国。其中，QAD中国的顾问实施团队和研发部门已经上升为亚洲地区的实施团队和研发中心，负责整个亚洲的项目实施任务和开发需求。“一方面我们要帮助我们在美国和欧洲的客户，顺利地建立他们在亚太地区的制造中心；另一方面，我们也要帮助我们的中国客户，顺利地建立他们在欧美的业务运营机构。”

　　“不仅如此，中国事实上也是我们QAD全球财务体系中的重要支撑部分。目前我们在美国、欧洲和中国各设立了一个财务共享服务中心，以支持我们的全球化运营。” Daniel近年来频频到中国市场视察和给团队打气。

　　目前，中国已形成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三大世界级制造基地，但从总量上来看，中国的制造业产值还不到全球市场的10%，一方面从绝对值上看上升空间巨大，另一方面从相对值来看，高技术含量的“中国制造”产品在全球市场上远未形成主流。而且中国制造业与发达国家及亚洲新兴工业化国家相比，在产业结构、技术能力等方面仍存在巨大差距。在这一背景下，相伴生的制造业信息化市场同样容量惊人，每年增速高达20%。2010年，随着后金融危机时代中国制造的全面升级和转型，信息化的需求势必更加强烈。

　　CFO的核心角色

　　在谈及如何应对来自软件巨头的并购压力时，Daniel很轻松地表示，“并购只是将企业做大的一种手段而已，我们近几年也尝试着并购了一些企业。QAD虽然是上市公司，但从股权结构上说，我们的创始人夫妇仍然拥有着超过50%的绝对控股地位，这样就保证了QAD不会被外部资本强行收购。”

　　由于有着丰富的销售和运营方面的管理经验，Daniel在解决财务部门与业务部门的歧见时往往有着独到的公信力。“运营方面的经验对于CFO来说是非常宝贵的，这样你可以从不同的角度看问题，对运营的本质有更好的理解，使得CFO能在更高的层面考虑问题。”

　　在出任CFO的八年时间里，Daniel把重心放在团队塑造上面。“我这八年来的最大成就，就是打造了一支强大的财务团队。而我最值得骄傲的是，在全球金融风暴来临的时候，我们的团队全力以赴非常紧张，最终顺利渡过这场百年不遇的危机。”

　　在QAD创立的31年过程中，颇具传奇色彩的创始人夫妇一直牢牢把持着董事长和CEO的角色。在这样的家族企业背景下，身为职业经理人的CFO该如何推进工作？

　　“其实QAD早在1997年就在纳斯达克上市了，财务的规范性没有任何问题。而且我在QAD的CFO角色与通常意义上的CFO没有什么不同。所谓CFO的关键角色，在我看来，CEO是制定战略的人，而CFO就是要让战略变得可行。” Daniel一语点出要害，“而我在与董事长和CEO沟通时，首先会坚持一个原则——Not give data，but give information。那些没经过分析、整理的数据，对于决策者来说，是没有任何意义的。在这一点上，CFO必须要清楚自身的定位。而且在与CEO的沟通中，有三个要点是很关键的，一是坚持开放式的沟通，二是决策信息的质重于量，三是必须及时给CEO反馈。”