夭折的创新

　　近年的中国，变革 声微，创新日隆。看遍了鲜花着锦、烈火烹油，更让人对那万骨在惋惜中饱含敬意。小灵通存废之争、3G和IPTV两场豪赌，若无某些勇闯者不断试探政策底线、以身赴汤，何来今天三网融合的开局？若不是他们不断飞蛾扑火、百折不回，如赛百诺者独孤求胜，我们岂能期待中国在生物科技和信息产业这两大事关全球未来的战略产业中有所作为？我们敬重的是，虽然作为独立的个体，他们未能撑到“君子豹变，其文蔚也”的那一天；但他们一波一波前仆后继，用若干年后看来甚至有些可笑的姿势，向我们演绎了什么是创新的真谛。

　　让我们来搜索一下那些“夭折者”的遗产。

　　UT斯达康沉浮

　　文 | 本刊记者  秦姗

　　UT斯达康借小灵通大热之后，

　　却因为后继业务IPTV在中国

　　一直遇到政策阻力而归于沉寂

　　历史不过是一部书，轻轻翻过去就换了天。今日声名显赫，明日不名一文，是诸多公司的现实写照。UT斯达康之所以在这部商业史中如此悲情，盖因为其大起大落，都身不由己，为政策所左右。

　　UT斯达康创建于1995年，总部在美国，1997年，将源自日本的无线固话技术引入国内。其时，国内电信市场的情况是：中国电信分拆之后，移动业务被剥离，但固话业务已经没有利润增长空间，同时固网利用率极低，大量的交换机被闲置。中国电信开始重点推广小灵通业务，由于价格优势，用户很快超过百万。通信设备商UT斯达康则借此机会，发展迅猛，2000年登陆纳斯达克。当时正值互联网泡沫危机，经济低迷。UT斯达康却一枝独秀，接连被《福布斯》、《商业周刊》等权威杂志评选为最成功中小企业、成长最快IT企业等等，上市之后连续17个季度打破华尔街财务预期。在新千年的最初几年里，UT斯达康风光无两。

　　UT斯达康靠小灵通崛起有其偶然因素。从最初到谢幕，小灵通从来没有得到一个明确说法。中国电信刚刚开展小灵通业务时，业内关于落后技术是否值得推广的争论一直不曾停歇。刚刚登陆纳市3个月，UT斯达康就尝到了政策钳制之苦。2000年6月，当时主管单位信息产业部突然宣布暂停发展小灵通，UT斯达康当日股价暴跌46%。一个月之内，信息产业部又含混表示小灵通是“固话的补充和延伸”，对其有条件的解禁。UT斯达康股价又开始飙升。

　　由于主营业务如此脆弱，虽然股市炙手可热，业界仍对UT斯达康后继发展存疑。公司内部，开始思考业务多元化。当时，3G成为公司寄予厚望的业务重点。对于靠小灵通起家的UT斯达康来说，争夺3G市场，意味着要面对中兴、华为这样已有多年技术积累并且市场经验丰富的强劲对手。

　　作为公司创始人的吴鹰，这样向员工描述公司前景：一条高速路分出两个岔道口，一条是无线市话即小灵通，一条通往3G，UT斯达康只要将两条路联系起来，就可以迎来光明。为了快速发展，当时资金实力雄厚的UT斯达康开始大规模的收购，同时不惜重金从贝尔实验室以及其他设备商搜罗人才，在北京以及国外多地设立研发中心主攻WCDMA(3G产业标准的一种)，企图尽快打造端到端的解决方案，实现赶超。当时在UT斯达康内部还专门成立了以陆弘亮、吴鹰和前中国首席运营官周韶宁以及首席技术官黄晓庆为首的3G小组，每周都会讨论3G的市场状况和进展。无论财力和精力，在3G方面的投入已经远远超过小灵通。“中国的3G很快就会发牌，今年迹象已经明显。”当时在市场已经充斥了这样的观点。在大规模的布局之后，UT斯达康将2005年的盈利预测提高了15美分，达到每股2.38美元，收入预测也从35亿美元提高到了43亿美元。此时，UT斯达康已经被纳斯达克提出“摘牌”警告。小灵通发展已经式微，3G几乎成了UT斯达康唯一的救命稻草。

　　但政策又开了一场玩笑。预期的牌照迟迟没有发放，而在一系列的收购中，UT斯达康已经砸下十多亿。到2005年，裁员、亏损等负面消息开始不断困扰UT斯达康。在迟迟难以盼到3G市场爆发的情况下，为了先求生存再求发展，UT又开始转变战略，希望找到更快实现盈利的业务，这一次UT斯达康的赌注是IPTV。

　　我们现在可以看到政策再一次对UT斯达康的嘲弄，在2005年，IPTV即将蓬勃发展已然是各方共识。当时，中国电信在5省17市进行IPTV试点，另一固话运营商中国网通则同时在20多个城市试点，UT斯达康同时获得哈尔滨和上海两个大单。在IPTV领域有着明显技术优势的UT斯达康以为自此终于可以走出窘境。

　　吴鹰当时认为，IPTV作为一项新技术，“国家不会为了保障三轮车夫的利益，而不去发展汽车产业”，业务面临的壁垒远远小于当年的小灵通。IPTV业务将是UT斯达康2006年发展的重中之重，UT斯达康一定可以在IPTV业务中复制当年小灵通的成功。

　　没有人知道吴鹰当时的信心何以如此坚定。IPTV业务隶属广电和电信不同部门管理。早先主管部门颁布了禁止两行业之间相互渗透的75号文件。随着产业不断发展，虽然渗透已经不可避免，但为了保护自身利益不受侵害，75号文件一直都被当做尚方宝剑使用。直到2005年，迫于各方压力，政策进行调整，国家广电总局颁发了两张IPTV全国性牌照给文广传媒和央视国际，电信运营商通过与其合作可以发展IPTV业务。中国电信和中国网通就是借此合作模式开展试点业务。当时哈尔滨成功发展了6万多IPTV用户。

　　UT斯达康以为业务发展终于将进入快车道，但它没有意识到广电系统内部的特殊性。与电信网“国家投资、全程全网”的模式不同， 广电网络 (11.25,0.13,1.17%) 都是地方投资，形成“一省一网，不联不通”的局面，并不存在实质意义的全国运营主体。所以IPTV业务已有模式的发展，对于其它地方广电而言，参与不到利益链条中来，也意味着无法得到地方广电的支持。泉州事件是一次典型案例，泉州电信一直希望在当地推广IPTV业务，但泉州广电迟迟不让IPTV动工，一旦电信IPTV发展提速，就以违规经营的理由加以禁止。后来泉州广电直接发布通告称，上海文广的百视通旗下单位“未取得《信息网络传播视听节目许可证》”，“其权益不受法律保护”，泉州广电才是当地唯一传播广播电视节目职能的合法机构。

　　此类事件在各地不断重复上演，IPTV业务在地方广电的阻挠中，一直无甚发展。2009年初，中国发放了3G牌照，IPTV业务依然不见政策松动。UT斯达康就在这样的无奈现实中又苟延残喘了近四年时间。

　　业务发展屡屡碰壁，创始人和高管多数出走，曾经耀眼的UT斯达康几乎已经淡出人们视线，当年那些抱着理想到来的年轻人也已经四散而去。到了2010年初，国务院会议推动三网融合的进程，IPTV似乎又重新看到了曙光。不久前，UT斯达康公布了最新调整计划，拥有政府背景的北京亦庄国际发展投资有限公司和国家广播电影电视总局前副总工程师杜百川分别作为新股东和新董事进驻。

　　UT斯达康已经没有余力再有闪失。即便如此，现实依然不容乐观。大多业内人士对此次三网融合进程并不抱乐观态度，认为这只是一场“理应革命、却只有改良”的运动。现实的发展印证了这种悲观态度，在国务院三网融合会议召开之后不久，广西等地又接连传出IPTV业务遭当地广电部门封杀的消息。

　　“在中国做生意，一定要有政府支持。”在UT斯达康内部有专门负责政府公关的部门，创始人吴鹰也从来不否认留学生身份对其政府公关的帮助。事实上，UT斯达康也和政府部门保持着良好关系，UT斯达康在杭州的总部大楼用地就是浙江省政府所给政策支持之一。只是今日，这座坐落于杭州六和塔对面的高楼早已易手。物是人非。

　　赛百诺：长不大的“中国创造”

　　文 | 本刊记者  王勇

　　即使有难得的技术创新，

　　但科学家与资本家的冲突，

　　创始人与投资人的争斗，

　　在中国商业环境和商业规则

　　不够完备的背景下，

　　几乎无可避免，结果两败俱伤

　　“创新是一个链条，局部动是很难的。有的动有的不动、有的快有的慢是转不起来的。创新在早期阶段确实是一种精英文化，一个人、几个人在实验室就可以干，但到产业化、到临床再到市场就超出了个人的能力范围，进入了社会系统，此时就需要一个创新的社会环境。”在赛百诺创始人彭朝晖看来，现下我们面临的是一个非常糟糕和不规范的市场。

　　2003年，赛百诺推出了世界首个基因治疗药物“今又生”，这是中国生物高科技发展的里程碑事件，有评论认为，其堪与杂交水稻、盘尼西林相提并论，是真正意义上的“中国创造”。经过三年多的沉淀之后，无论是《科学》、《自然》这样的科学权威，还是《时代》、《经济学人》这样的舆论领袖，都对其成果表示认可，并将其视为“中国巨龙觉醒的例子”、“将确定中国作为科学超级大国的地位”。

　　但人们猜中了开头，却猜不到结局。由于大股东湖北同济奔达鄂北制药公司(以下简称奔达公司)和赛百诺创始人彭朝晖的内斗，赛百诺走到了崩溃边缘，“今又生”也一度被吊销GMP证书。

　　赛百诺案例，绝非一个脸谱化的“资本家赶走科学家”所能概括，它几乎囊括了“中国创造”的所有问题，早在研发阶段就已潜伏风险。

　　众所周知，生物医药产业是个高投入、高风险的领域。中国的生物药市场相对狭小，政府对药价的控制又让巨额的研发经费难以在短期内回收。这便形成了一个中国创新药领域的特点—研发经费过于依赖政府支持，缺乏国外高新技术产业常见的风险投资支持。

　　赛百诺初期虽然引入了风险投资，但各级政府先后投入的资金总额远远超过股东所投入的资金。不计各种无息、低息贷款，仅从中央到地方的各级政府和各种公共基金中，彭朝晖研发“今又生”所获得资金支持就在5000万元以上，这是“今又生”后期产业化及临床试验的主要经费来源。

　　中国生物技术企业在某些产品的研发阶段领先于美国，而且能得到世界公认，很大程度上得益于这一模式。但是，中国目前尚无政府科技投入监管方面的法律法规，在资金管理上比较粗放，绩效考评和问责机制薄弱，考核业绩的主要指标是新药上市而非其后的销售。

　　因此，当“今又生”进入真正需要大手笔投入的市场营销阶段，缺乏专业投资者接盘的政府主导模式弊端便暴露无遗。

　　中国缺乏能够吸引国际资本的重大创新，国际资本进入中国后也缺乏退出渠道，很容易形成资本与产业的错位。国际资本是以财务投资为主，重视的是盈利，所以喜欢从二级市场退出，但当时中国没有创业板市场(现在的创业板也毫无理性可言)，想获利就要把企业拿到境外上市，成本高到让人望而却步，自然也就没什么兴趣。

　　于是企业只能在国内寻找一些有行业经验的产业投资者，而这些人有根深蒂固的“宁做鸡头不做凤尾”习惯，希望控制每一个环节。“ 中国医药 界的产业投资者，很少能称得上真正的资本家。他们习惯了野蛮生长，成功靠的是比别人胆大、敢冒险，签了协议不执行，出现问题就继续重组，这几乎是他们遗传性的本能，不能指望他们能在短时间内有较大的转变。贸然进入以严谨、高风险著称的创新药领域，他们很难相信要按照国际惯例去做事，自然容易遍体鳞伤、鲜血淋漓。同样，赛百诺这样的企业在国内融十次资，恐怕九次都是这样。”万盛证券(远东)有限公司董事总经理、曾担任过赛百诺公司独立董事的张新宇表示。

　　身为赛百诺公司的创始人、“今又生”之父，彭朝晖本对赛百诺有着绝对的控制权，曾经一度占有赛百诺70%以上的股份，赛百诺拥有的6个专利也挂在他名下，但随着资本的引进，彭逐渐失去了公司控制权。

　　需要强调的是，彭朝晖的遭遇并非孤例。“今又生”之后，中国政府又先后批准了另外两个生物类国家一类新药—烟台麦得津公司的“恩度”和上海三维生物的“安柯瑞”。耐人寻味的是，三个一类新药均未成为人们最初期待的重磅炸弹级药物，三者的研发领导人都经历了共同的命运—下岗。“恩度”的发明者罗永章于2005年全职去清华 任教，彭朝晖和原三维生物总裁胡放则都在2008年底离开了自己一手创办的公司。

　　“一个科学家如果想要创业，不仅仅要考虑创业过程中的种种挑战，还要做好应对各种观念理念差异的准备，甚至是受巨大委屈的准备。”罗永章对此深有感触。科学家出身的中国生物医药企业家们，面对的是前所未有的挑战—需要在中国式的野蛮生长与科学的严谨、人命关天的责任间艰难的走钢丝，既要做科学研究、进行商业调查，又要寻找资金白手起家、有效管理公司，还要学会说服审慎的监管者，并最终占领他们从未熟悉的市场。

　　“夭折的创新”不胜枚举—

　　豪杰超级解霸：被“雪藏”的创新

　　豪杰超级解霸是梁肇新创办的豪杰技术公司出品的播放器，在前互联网时代可谓通吃天下，几乎没有哪台电脑没有装“豪杰超级解霸”来播放音乐、VCD。直到现在，用搜索引擎一搜“豪杰超级解霸”这个关键词，基本上搜到的全都是对它技术的讨论。但2005年，梁将豪杰出售给暴风影音，这款播放器从此就慢慢消失了。

　　梁反思说，“10年前，8848正热的时候，我就渴望能够上深圳创业板，有一个小经销商给我下了一个结论，讲我是不可能上市的，当时不服，现在我很信服‘失败是必然的’。自从把超级解霸贱卖掉以后，常常见到人们说那是自己真正花钱买过的正版之一，我有一种对不起用户的感觉。”

　　红高粱：生不逢时的创新

　　1994年，乔赢辞职下海，就被北京 王府井 大街的麦当劳快餐店中人潮涌动的景象所吸引。在那里，他呆了整整一天。按进店人数和人均消费粗略计算，这个店一天的营业额竟高达20万元左右。这哪里是快餐店，简直就是一台超级收款机！受此激发，他创办中式快餐连锁品牌红高粱，很快红遍半个中国。国内800余家媒体连续报道，国外70余家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番爆炒。面对这种局面，被胜利冲昏了头脑的乔赢发出了挑战麦当劳的宣言：2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内、30%在国外。

　　然而，彼时国人对于中式快餐连锁接受度极低，加上红高粱快速扩张导致资金链断裂，不幸做了先驱者。当中式快餐王者乡村基、真功夫笑傲江湖并且筹备上市之时，昔日寄托着无数国人民族感情的红高粱品牌却在一片叹息声中隐去。

　　ITAT：看起来很美的创新

　　ITAT自出道以来，就号称 中国服装 业兼零售业的创新明星。2008年初，ITAT还号称“销售额近40亿、店面近千家”，登上胡润零售榜第三名，仅次于国美和苏宁。

　　ITAT的创新主要体现在商业模式上，为中小企业和拥有闲置物业的地产商搭建一个免费交易平台：生产厂家(供应商)负责供货；业主(场地提供商)负责提供物业场所；而ITAT则全面负责店面经营管理。三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT承担推广费用和工资。因为是代销，只有销售出去的货物才给供货商结款，总销售额按比例分成，厂家占54%-60%，物业业主占10%-15%，而ITAT则可获得25%-36%。这个模式的逻辑结构相当简单而完美，有人评论其几近于妖：其一，极轻资产，开店成本极低(ITAT开一家分店的成本约一百多万元)，从而可以在短时间内爆炸式扩张，形成覆盖全国的零售连锁网络，实现规模优势；其二，将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主，自己的风险很低。

　　然而，ITAT在“轻资产”的疯狂扩张中，没有做好几个要素间的关系平衡，也没有做好消费理念引导，整个模式的核心—高现金流、高资产周转率日趋干涸，导致经营周转不灵。

　　如今借壳上市失败的ITAT已经没有人愿意接手。

　　“中国创造”需要的六大基因

　　除非中国开始创新——真正的创新，否则这种崛起的终结便近在眼前，

　　中国会作为世界各国的制造工厂而停滞前                                           

　　在我们平常购买的每一件物品上都可以找到“XX制造”的字样，但是“XX制造”究竟意味着什么？在中国的语境中，“中国制造”已经有了30余年的变迁史，30年前，“中国制造”代表着廉价、实用的元素，但同时也意味着质量低下、缺乏设计、较少关注客户利益。发展到30年后的今天，“中国制造”则通常意味着良好的质量、国际化的分销与多层次的价格。但它们的设计、分销渠道与客户却多属于某个外国品牌。那么接下来的“中国制造”会何去何从？目前还不得而知。

　　50年前，“日本制造”也意味着相对落后的产品、缺少国际化的设计与可靠的质量。但在极短的时间内，日本公司却得以在设计上获得认可，产品的精巧性与世界级的质量都为日本品牌增光添彩。创新毫无疑问成为“日本制造”的要素，在产品设计与成本优势上都走在前面。然而，即便成功如日本公司，除了少数个例，他们还没有像人们在几十年前期望的那样成为全球领袖。

　　从另一方面讲，在美国语境下，“美国制造”已经逐渐被“中国制造”所代替，当然，还有很重要的一点需要补充。把任何一个iPod或者iPhone翻转到背面，都可以看到“美国创造、中国制造”这样的字样。这其中的巨大差异不言而喻。

　　对我们而言，可喜的是，中国已经走过了相当成功的道路，目前成为世界第二大经济体。这个了不起的崛起，不过用了几十年的时间，从在世界舞台上的缺席到如今成为全球领袖。谁曾想象得到？在如此短暂的时间取得如此惊人的成功，中国有充分的理由为此欢呼雀跃。

　　但是，未来怎样演绎还不能确定。除非中国开始创新——真正的创新，否则这种崛起的终结便近在眼前，中国会作为世界各国的制造工厂而停滞不前。这其中的原因也恰恰是中国在此之前取得成功的关键。在过去的30年里，中国之所以能够重登世界经济舞台，依靠的正是廉价的劳动力与更低的成本。毫无疑问，中国有着十分庞大的国内市场，但中国在全球经济中的真正优势仍在于低工资的生产劳动，中国的增长并非源自创新！中国还没有创造出富于想象力的新服务！曾经有中国企业创造出可与柯达数码相机、波音747客机、飞利浦CD机和索尼随身听等相提并论的产品吗？中国曾经出现过像丰田汽车生产体系或者宜家设计理念那样的重要管理创新吗？中国有像亚马逊和facebook那样新颖的网络创意吗？所有这些问题的答案都是否定的。中国所关注的只是集中优势力量使已有的产品更便宜，虽然中国的这一优势并没有削弱，但也恰恰预言了，在未来这里只会继续生产制造活动，而不是转向价值链的上游！迄今为止，中国的成功，一直缺乏硅谷特色的创业追求。这决不应该！

　　然而，令人费解的是，如今我们可以在中国发现无数的创新事物。今天的中国，从艺术、时尚到雕塑、音乐、建筑、电影，中国到处都充满了创新。但是，仔细研究，就会发现这些都是个人的创新，而不是组织的创新。像eBay、亚马逊、苹果这些公司的与众不同之处在于他们都是组织创新的典范。像iPod、iPhone、iPad这样的产品体验，eBay这样的社区用户，亚马逊这样的服务型导向界面，都不可能是由个人设计出来的，都需要一个团队，以及多样化的人才队伍才能完成。实际上，近期几乎所有的重大创新都是团队力量的结果，由年轻人组成的多样化人才团队打败历史悠久的全国冠军。但是我在中国并没有看到这种力量的规模、频率和狂热。

　　中国经济的潜力无可否认。每年中国出现的新的工程师和科学家的数量都超过世界其它地区。英国最近一项名为“中国，下一个科学超级大国”的研究显示：

　　“通常被淹没在海量的统计数据中的是，中国的研发投资与工程学毕业生数字使人感觉到，新生的变革力量正在蓄势待发。中国的科学与创新的潜力正在向新的令人惊讶的方向行进，我们不能确定这会引发什么结果，但是在一个长期抑制了创新冲动的体系内，在创新上如此大规模的持续投资，可能会在接下来的五到十五年内在科学前沿取得非凡的成就。”

　　为了使这条史无前例的中国创新之路得以行进——中国需要用创新思维建设一个专业管理的社会：多元化的力量推动新想法的产生，组织甘愿承担风险释放才能——这些对任何人来说都不是能够轻易做到的。中国需要的是一个在商业上共享的视角：

　　全球化基因

　　乍看之下，这似乎有些太显而易见，甚至显得有些过时。然而，这关乎建立真正的全球组织。日本商业曾经在上世纪80年代做过这种尝试，但还是失败了。这不是一项简单的任务。这远远超出了从不同国家选购原料和分销产品的范畴，全球化还包括从全球范围招募人才(既包括潜力型技术人才也包括高层管理人员)，与“陌生人”共同分担责任，并且相信他们能够为建立新一代公司做出贡献。一个组织的DNA带有明确的国家起源的日子一去不复返了。包括中国在内的“金砖四国”是一个例外。中国冠军保留了明显的中国特质，也许这一点正是他们在创新上的劣势。

　　风险制造者

　　圣经里有一句话：“温良的人将继承乐土。”这是流传了千百年的忠告。但是，我认为，在今天这个飞速发展的世界，温良者却有被世界抛弃的危险。令人印象深刻的团队和公司通常是雄心勃勃的，他们通常是提高赌注，而不是降低。与人们惯常的规避风险不同，伟大的组织通常会拓展他们的业务范围，这实际上是在制造风险，而不仅仅是被动承担风险。风险制造正是创新的核心。

　　容忍多样化

　　伟大的创新团队因为容纳了更多的差异，便有更多不同的头脑在寻找伟大的创意，从而得以找到更多对他们有利的机会。这意味着接受真正的多样性——种族、性别、职业、行业等等。我担心中国因为在多样化上做得不够而在世界市场上没有可持续的优势。我知道在中国人内部也有很大的差异性，但是上海在多样化上比得上纽约吗？或者米兰、伦敦，甚至香港呢？

　　从错误中寻找答案

　　得到了一个正确的答案，在一个日益复杂的世界里，是一种幻觉。不再有任何“真正”的正确答案。相反，我们需要一种新的决策方式，始于领导者的基于假设的尝试。他们必须学会从错误中吸取教训并且通过作出迅速而准确的反应进行修正。硅谷的IDEO设计公司的那句名言：“失败往往比成功来得更快。”这将成为21世纪的决策魔咒。

　　以知识为核心

　　这不是“知识就是力量”这样简单的范畴。我们需要的组织在将产品推向市场的时候应该把知识放在核心的位置。然而，我们在中国还没有看到这样的工业革命。实际上，很少有人认识到“知道什么”比“制造什么”或者“怎样制造”更重要。但这代表着从劳动和资本密集型向知识密集型的真正转变。这种转变的能力是未来的工业化赢家的必要特征。

　　创新型领导人

　　一直以来，竞争的成功都取决于对人才的激励。在这一点上，组织中的领导者角色至关重要，需要通过包容、尊重和授权来激励他们身边的人。我认为，自信是激励型领导者的最大特点。释放才能的最好方式便是有自信在确定方向后允许他人来决定如何实现愿景。但是扪心自问，不管是在中国还是在其它地方，这样的领导常见吗？中国想要将“中国制造”重新诠释为“中国创造”，取决于它是否有能力创造出具有以上特征的创新型领导人。

　　成功的创新需要强有力的领导，以及受过高等教育的、有雄心有智慧的人才，他们必须有足够独立与自信去推动他们的理念，同时在项目的管理与推进上富有创业精神。中国有很多这样的人才，但是现在太多的组织却在阻碍这些人才施展他们的才能。

　　在今天这种日新月异复杂异常的商业环境下，快速有效的创新是实现利润与成长的关键所在。我们需要努力改变商业领袖在创新与技术战略上的思维方式。接下来的十年中，全世界都会关注中国的企业领袖如何重新诠释：“中国制造”究竟意味着什吗？

　　(比尔·费舍尔系瑞士洛桑国际管理发展研究院技术管理系教授 。编译：孙雅男)