中小企业如何应用华为营销体系实现业绩倍增？

大家好，我是邱鸿宾，2000年从哈工大毕业加入华为，在华为历经研发三年、营销三年和销售六年，三个岗位共计12年的经历，2012年离开华为创业，从事过多种行业，小有所成。从2015年开始，专注于如何将华为营销体系导入中小企业，以业绩增长为标的，战略陪跑和深度咨询。

今天很荣幸和大家分享学习《华为营销》的话题。

华为营销体系的适用范围

第一，华为营销是体系化的营销。

我经常讲，成熟的营销体系应该是“三个一”工程：打下一片市场，锻造一支队伍，建立一套机制。

• 如果一个企业的客户星星点点，无法连点成线，连线成面。
• 如果一个企业只见能人，不见组织，只见数字，不见过程。
• 如果一个企业只有总监和业务员两个层级，而且全部都是基本工资加业绩提成的考核方式。

那么我们可以一起来研究《华为营销》，改善这种状况。

第二，华为营销是规模化的营销。

企业发展从0到1，从1到10，从10到100，每个阶段需要不同的营销模式。《华为营销》更适合那些已经跨越0到1，已经活下来，但是希望活得更好，希望做大做强的企业。

第三，华为营销是基于增长逻辑的营销。

这些年的创业体验和深入企业近距离观察，我深切地体会到，华为营销的逻辑原点是“高速增长”。

任正非先生曾经在一次高层会议上问各位高管：“你们总结一下，我们这些年还活得不错，主要靠什么？”

有高管回答到：“以客户为中心，以奋斗者为本......”

任总一拍桌子，直接打断，说到：“废话！我看就两个字，增长！”“增长！增长！增长！明年我们的销售额还要80%的增长，我们的人员还要扩充一倍......”

基于这种高速增长思维，市场先签单，产品再完善；队伍先满配置，然后再淘汰；职位先立后破，费用先放后收，等等。

所有的逻辑是基于以终为始，以高目标达成，然后倒推，这样来做整体规划，整盘棋才能活起来。我们可以想象一个画面：一群人，方向明确，有建制，有套路，始终保持旺盛斗志，不断攻城掠地，这才是一支铁军！

具体到操作层面，如何才能做到营销体系化、规模化，业绩持续高速增长呢？

业绩倍增232战法

只要大家从方向、方法、秩序三个层面来努力，立竿见影。

方向层面

必须明确市场地图。

客户地图 + 产品地图 = 市场地图。

先说客户地图。

一个公司的行业或者客户基本可分成三类：基础行业，热点行业和高地行业。

基础行业确保流量，守住一片领地，守住生存线。热点行业不断开拓，建样板点，快速复制，获取高利润。高地行业需要长期战略投入。

企业的存在本身就是功利的，赚钱分钱然后再谈情怀。企业一定要找到自己的优质客户。

任总提到什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户，优质资源要向优质客户倾斜。

我曾经辅导一个从事机房监控的企业，做了近20年的机房监控，大家一起梳理并锁定了第一大行业，金融行业，把金融行业的中、农、工、建四大行从总部的两地三中心，到各省、地市、县，自上而下简单的穿透就实现了当年业绩的翻番。

再举一个例子。二维码扫描枪大家都很熟悉，这个设备市场，竞争极度白热化，但是当你把零售行业作为基础行业，并开辟出体育彩票、邮政物流等传统识别市场的改造空间，抓住这些政府采购的热点，把二维码扫描枪和后台的软件有机结合，获利超出你想象。这些都是我深入企业探索并成功实践的第一手经验。

如果你的企业的客户比较单一，也可以从场景化的角度来进行划分，把场景层次化。

总之，要将行业、客户、场景等分类，碗里的，锅里的，地里的，区别对待，差异化经营。

客户地图明确了，接下来就是产品地图。

产品方面必须有基础的产品包围山脚，与客户保持连接，然后基于此连接建立的信任，逐步发育，生长。

一个企业要生存，必须有拿得出手的标签式产品，做到“质量好、服务好、价格低”，成为武器库中的必备基础武器。

把公司这类成熟的产品销售最大化，最快化，这就是营销的基本面，是销售人员的赛马场。

同时必须有高端产品满足客户高端需求，高端产品开发有很大的不确定性。高端需求也有较强的迷惑性，很考功力和耐力。

现实操作中，任总的一句话值得大家细细体会。

“什么是客户需求？客户有需求，并且愿意为此需求买单，这才是真正的客户需求。”

这种“以客户为中心，以生存为底线”的思维模式可以用来指导产品的研发，做到理想和现实有节奏的匹配。

客户地图和产品地图的结合就是市场地图。

把价值产品部署到价值客户那里，从而形成价值市场。

从地域上看，国内的价值市场，一般都是“两江、两东、成都”，江苏、浙江、广东、山东加上四川，这五个省几乎是IT行业的半壁江山。

方法层面

第一要做到有组织保障。

规模作战中，组织保障是第一位的。

营销就是打仗，营销的组织结构可以完全参考军队的建制。

营销组织内部一定要有两条线，“资源线和作战线”，如同“军兵种”和“战区”，“双线作战”。

资源线关注共享、支撑、赋能。规划市场。作战线关注冲锋、协同、机动。打下市场。

为什么我们总是被迫接受销售申请的低价？为什么我们无法摆脱对销售牛人的依赖？背后本质上都是组织的问题。

组织保障不仅仅是提升作战效率，有时候一点小小优化，会爆发很大的威力。

我记得在辅导机房监控企业的时候，在企业现有的销售、解决方案和交付铁三角之外，增加了“服务销售”部门，新增的服务销售部，对企业曾经服务过的四千家客户进行精准营销，与机房管理员签订服务小单。这个部门，陆续投入二十人，年底签订了1380多万的服务合同，直接带来近千万的净利润。

这就是组织的威力！

第二要把握营销节奏。

营销节奏很容易被忽略。大客户营销，签单基本集中在下半年，那么第一季度我们要重视老客户回访和品牌活动，第二季度就是样板点参观和规划引导，第三四季度开始项目运作和收单。

松土、播种、打理、收获。如果失去节奏感，就会打乱仗。第三季度凭空冒出的大项目，一般都不是你的菜。

市场有大节奏，项目还有小节奏，两个节奏交织在一起。一个销售总监和项目总监就应该是乐队指挥，一定要把握好节奏。

第三是要有套路打法。

凡事必须有套路，以集成项目投标为例，有各类评分标准，也就有对应的不同的报价方法，如果不规整套路，一个辛苦跟踪一年的项目就会因为投标价格功亏一篑。

企业最大的浪费是经验的浪费，必须把套路打法形成课件。比如本行业本企业如何进行客户关系公关，如何进行解决方案营销，破局三板斧是什么，五步成交法是什么，不断优化迭代，在公司内部充分传播。

秩序层面

一支队伍，如果方向明确了，方法也有了，接下来就是如何维持秩序的事情了。

一定要有效管理。

有效的管理有很多工具和形式，比如销售例会、项目分析会、述职会议、个人业绩承诺书。每次的汇报必须按照公司的统一的模版来，只有这样才能深入解剖市场，进而有效卡位、有效推进。

有效管理之后，就是考核激励了。

尽量不要采用低工资加业绩提成的方式进行考核。

首先，多大的销售额，配置多少薪酬总包，公司要有一个整体概念。比方说在IT行业，签单1000万，要付出20万的薪酬总包，含工资和奖金，那么2%就是一个基本的薪酬支付框架。

其次，20万的这个总包有多少用工资的形式固定发放，有多少是季度奖金，多少是年终奖金，多大比例进行关键事件的考核。

这就涉及到一个“固定和浮动比”的概念，比方说高层的整体收入中固定的占40%，浮动的占60%，也就是46开，中层是55开，一线员工是64开，这些都是成熟的薪酬规划方法。

考核激励要做到总体有预算，阶段有逻辑，差距拉开，赛马不相马。

以上只是对于个人的考核激励，对于一线销售组织，例如办事处，华为是从成长性、盈利性和流动性三方面来动态制衡的考核，用平衡积分法，让一线的销售组织从销售中心向经营中心和利润中心进行转变。

小结

华为营销是体系化的营销，目标是打下一片市场，锻造一支队伍，建立一套机制。

华为营销是规模化的营销，是帮助已经实现了0到1的企业，从1到10，从10到100。

华为营销的逻辑原点是增长，只有用增长的逻辑以终为始进行规划，整盘棋才能活起来。

在具体操作上，突破口就是从方向、方法和秩序三个层面来发力：

从方向上：明确市场地图，进行资源匹配。

从方法上：建立双线作战的组织，把控整体运作的大节奏和小节奏，固化套路打法。

从秩序上：有效管控和考核激励。

每个行业都有自己的特色，每个企业也有自己的独特基因，但是方向、方法、秩序的营销底层逻辑是相通的，欢迎探讨，共同进步！