程绍珊：新营销组织的场景革命

根据2019华夏基石新春年会论坛内部分享整理（未经本人审核）

　　文 /  程绍珊，著名营销实战专家，华夏基石集团业务副总裁、高级合伙人

　　来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

　　新零售是个什么概念？它不是一个简单的零售概念，它是一个新的营销场景的革命，是一个新营销时代的来临。

　　20年前，我的导师包政跟以前TCL营销总监的——中国一个很著名的博士，他们联手击败了长虹，以速度抗击规模，做深度分销。现在我想要告诉各位的是，我这个给包老师拎包的人和包老师，正在对接原来给那个营销总监拎包的现任TCL总裁，要做另外一个项目，就是推翻20年前包老师所做的深度分销项目，当年的分销模式在现在已经过时了。历史就是这么地巧合，两个拎包的要颠覆前任的东西了。

　　一、新营销时代的到来

　　“中国很多企业在加速进入行业垄断阶段，这是违背竞争规律的。”

　　在新零售的情况下，在O + O的场景中，渠道的红利没有了。讲一个很悲哀的故事，为什么会有这样的场景出现？京东刘强东的思想是很清晰的，他要在中国的三四级市场建立5万个终端，重构中国农村零售市场的构成，这就使得过去深度营销想去覆盖的核心基地这块利基的奶酪被动了，而中国家电行业所面临的场景是什么？

　　第一个渠道是苏宁和国美，这是过去传统制造业的销售渠道，第二个渠道是天猫、京东，它们是网上的苏宁、国美。厂家以前唯一能赚钱的就是对包老师他们过去所构建出来的基于三四级市场传统渠道的把控，现在京东、苏宁都要去动这块奶酪，不管你在技术上用什么样的连接方式，不管过去书上写的深度分销要如何去重构这个价值链，你都无法去应对这样的竞争，因为不管是京东、天猫还是苏宁，它们是直接面对遍布中国的几万个零售终端发货，它们成立了专门的发货小组，就在刚刚过去的两个月不到，在河北它们就开了600多家店，那些店过去都是跟我们做生意的，拿到单子一看，比我们低百分之二三十的供货价格，谁能抗争过这么大的差价？这是其一。

　　其二，这些店拿去了它们要去维护吧，没人怎么办？挖人，挖传统家电行业的人，传统行业过去培训了很多人，给6000块钱一个月，现在人家给多少钱？保底一万二，奖金再加一千，一万三。我们去跟人家说，做生意也要讲交情，我们打了这么多年的交道。人家说：程老师，我不是不讲情义的人，他们要是给我9000，你给我6000，我还是跟你干，但如果给一万二我都不去，我就没办法跟老婆孩子交代了。大家听明白了吧，有情怀，还要有钱赚，这就是这个时代所面临的苦难。

　　在这个一个场景下，我们怎么去理解这个市场？新的营销环境来临了，这是我今天分享的一个主要内容。首先，消费场景发生了变化，这就是我刚才描绘过的场景， TCL也算是头部企业，新消费群体崛起，消费结构正在形成，这个不用我多讲，这是常识了。其次，行业的竞争环境在变化，大部分企业的竞争环境已经变了。我最近在和一个产值个把亿的区里面的企业合作，我发现在这个产业里形势已经大为变化，两个头部企业就占据了大部分市场，它们用竞争优势去锁定销售终端，来加大竞争平台，构建了自己的技术中心和产品中心。

　　由此我得出一个结论，在很多行业，如果过早地进入头部竞争，将影响行业的产业效率和创新，这事情就没办法干了。比如你们午餐时喝的酸奶安慕希，现在它是中国最大的酸奶品牌，在它之前是光明的莫利斯安，它之前的另一个酸奶品牌是一个小企业做的，小企业的创新通常是变不了现的，因为有头部企业把持着门槛，这些小企业就成了创新的牺牲品，所以这些掌握了资源的头部企业已经不在营销上发力了，而是进入了头部的寡头阶段。

　　这种现状不是竞争所决定的，而是由供给侧改革和很多非市场手段共同推动而成的，这种现象是好还是坏，我不敢过早地下这个结论，但从对目前中国一线市场的行业观察来看，中国很多企业在加速进入行业垄断阶段，这是违背竞争规律的。

　　有些行业一定要经历这个过程，寡头应该是打出来的，不能是人为搞出来的，否则的话，对这个行业本身是不利的，这是我的个人观点，仅供参考。第三是整个场景的智能互联化，这确实改变了销售场景和商业模式，颠覆了传统上做生意的方式。

　　第四点，营销渠道正在重构和整合，传统的分销渠道被颠覆了，现在是加速面向C段，新零售加速全渠道覆盖，实现跨界异业联盟与合作。20年前我就在搞深度分销，现在要来颠覆过去的东西，为什么我要自废武功？因为枪的时代来临了，你还在甩鞭子，有用吗？在理论研究上也是如此，我认为炒剩饭没有意义，要去研究风口浪尖上的问题。

　　二、新营销：理念与导向的转变

　　“已经没有分销的概念了。”

　　TCL最早有3万人，我们现在想把它打成1万5千人，在最后一次会议上，我们最后的目标是想把队伍改编成三五千人，整个三级系统的公司全部改编，整个模式要变， 30个三级公司的营销部门约1万5千人全部转向终端，去做C端、做供销，这就是面向零售的经营转型。已经没有分销的概念了，现在要面对零售、面对消费者，这一点大家一定要理解。

　　所以我把它做了重新定义，所有做服务的人都要改变了。美的也在改变，去年我面对了全国500个美的的空调经销商，你要知道，他们最敬业的几个经销商个个都是身家几千万的，基本上只要是空调的经销商都发家了，因为空调是大宗产品，又很贵，没有大生意是卖不动的，这是中国行业最精明的一批经销商。你知道这些经销商听完我3个小时的课，中午吃饭的时候跟我说些啥吗？他们说：程老师，我满心欢喜地到这里，到处转，听完了你3个小时的课，现在我感觉不知道下一顿饭在哪里。你知道他们为什么这么悲观吗？美的也做了一个大的电商系统，直接面对美的80%的门店发货，这些曾经的经销商巨无霸发现现在钱不从他们这里过，货物不从他们这里过，信息不从他们这里过。经销商发现现在他只能做常规产品，做传统备件的备胎，于是他们焦虑了，问我：我们的路在哪里？我的答案很简单，要从CLP转向做COT，如果你不能成为一个赋能商就死掉了，就成了新环境中多余的环节，这就是为什么分销不存在了。

　　最近我正在给某家居企业做顾问，做对接平台。我们要重新定义中国家具行业的分销渠道，以前是一个老板娘开个店，既接待顾客，要上门丈量，还要送装，过去的这一套做法现在全不用了，货物我来备，服务我来搞，送装有专门的人来管，你只要在一个码头站住脚，给我做好消费者体验、消费者连接就够了，剩下的事情全部我来帮你做，整个企业就从过去的分销状态转为面向零售。

　　我刚才说到了三个头部企业，它们都在发生这样的变化，从它们的做法中可以折射出中国市场的渠道所发生的巨大变化。

　　三、品牌传播方式的改变

　　“如果不能定义场景，不能响应这个场景中顾客的痛点和爽点，那么这个产品从一开始它的DNA就是错误的。”

　　传统电商转换流量的手法已经过时了，买流量的做法也没戏了，顾客需要什么，现在会去找内容电商、社交电商。我认识一个卖珠宝的，是一个电商珠宝网红，她在广州玉石一条街，自己不开店，天天就在那里直播，你要买什么东西，她去给你淘，不挣差价，只挣佣金，我估计也就是大致5% - 10%左右的佣金，而且她会像爱护羽毛一样爱护自己的声誉，绝对不挣差价是她对顾客粉丝的承诺。这样的导流方法就比较高明。

　　供应商和顾客的连接方式改变了，以前是谁的生意大连接谁，现在要有内容，有专业服务，有共同爱好，有很好的场景体验，顾客才会去连接。这方面不用我多讲，施老师总结过了。

　　在这样一个背景下，企业应该怎么办？因为时间有限，我就不推导过程了，直接讲结论。未来的营销会从满足需求到场景定义，以后任何一个产品的研发，如果不能定义场景，不能响应这个场景中顾客的痛点和爽点，那么这个产品从一开始它的DNA就是错误的。上午听到孙波老师讲，人力资源管理要回到工作场景中去，我觉得这个观点到位，这就是感性的认知、理性的节奏，认知应该是感性的，所以我讲课尽量不用太多的术语，尽量不用太复杂的模型。

　　感性的认知你必须把它放在场景中，让它自己去生成理性的认知、理性的模式。所以刚才百舸的话我赞成：不是站得高的人看得远，而是站得近的人看得更真，你要回到场景中，这是其一。

　　其二，你要从产品销售转向价值提供。昨天我跟夏惊鸣说，中国有很多优质企业，三一重工(600031)就是其一，它的挖掘机你知道现在有多牛吗？是卡特彼勒和日本小松在中国市场份额的总和，它做的是大单品挖掘器，只要你动土，就会用到，你去看所有的建筑工地，别的工程机械可能不同，但必须有挖掘机，所以有很多企业进入了挖掘机行业，这是一个连接工程的抓手。

　　就在这个最难做的竞争领域里，三一重工的市场占有率做到了卡特彼勒和日本小松的总和。它是怎么做到的？论产品，人家已经做了一两百年了，三一才做了多少年？它的产品技术不可能超越对手的，我是学飞机的工科男，这个常识我了解：在产品和技术研究上不存在弯道超车，它只遵循学习曲线。三一是如何在产品技术不如对方的情况下，通过营销服务的价值提供实现了对这两个头部品牌的逆袭呢？它就是通过提供解决方案，提供价值，把交易转向顾客经营，构建可持续发展的关系，从广域覆盖转向细分精耕，做细分领域的竞争方案。市场营销正在发生的变化还包括从竞争响应转向壁垒构建，从单兵作战到系统协作。这些都是大家能想明白的常识，不用我多解释。

　　下面这部分的内容含金量很高，营销这个东西就是最后的零公里，技术含量最高，这是一个常识。

　　四、企业营销策略的创新方向

　　推广策略改变了，从促销刺激到场景体验，从“爆款、爆促”到持续“小而美”。

　　1. 品牌策略改变了，从“大众情人”到“情有独钟”，你若想人见人爱就失去魅力了，在现在也是不可能实现的。从高举高打到互动连接，现在没有任何一个品牌能像以前那样是高高在上的女王，“冷美人、冰美人”都没有市场了，所有品牌在消费者面前都是平等的。

　　2. 产品策略改变了，从“跟风、山寨”到加速迭代，从“多子多福”到魅力单品。大单品的魅力在哪里？你别以为高科技才是大单品，传统行业的劲酒、六个核桃、老干妈辣酱都是大单品。前年我出过一本书叫《大单品时代》，大家可以找来看看。

　　3. 渠道策略改变了，从深度分盖到全渠道运作，从吸款压仓到动销赋能 ，传统渠道在进行电商化改造。

　　4. 价格策略改变了，从低价冲击到推高卖贵，从放任乱价到价值链管理。

　　5. 推广策略改变了，从促销刺激到场景体验，从“爆款、爆促”到持续“小而美”，打造好“小而美”的场景连接，日常化、持久化地做好。

　　6. 服务策略改变了，从忽悠作秀到温情增值，从被动响应到关系经营，服务是一个很好的抓手，聪明的商家都懂得如何去利用好。

　　五、新营销对营销组织的四大要求

　　“要把营销队伍管好，等于驾狼骑虎，是考验功力的。”

　　以上营销领域的变化跟组织有什么关系？华夏基石每次开年会，除了谈战略、文化，就是谈组织，我们谈营销在这里算是另类的，但是我还是要尽可能地为年会的主题增加一点营销的色彩，人家一提华夏基石，如果它做营销最牛逼，这也是很了不起的，战略、文化都是有些抽象的东西，而做营销是三个月就要见分晓的，白刀子进去，红刀子出，一招见血，这是硬功夫，我希望华夏基石多修炼一下这类的硬功夫。

　　组织建设有很多视点，如战略、效率、柔性等等，那么，组织应该如何响应新零售的需要，为什么现营销出现这么大的问题？在市场的和平时期，营销是一个职业经理人最容易获得荣誉和财富的职位，要想升官发财，就去做营销，而且它的门槛还不高，不一定需要很高的智商。但是营销很难管，这个领域充满了匪气、江野之气，所以大家可以看到，我的风格跟很多老师不一样，尽管也算是个教授，你一看，可能觉得是个土匪教授，因为我长期跟土匪在一起，要把营销队伍管好，等于驾狼骑虎，是考验功力的。我觉得美的成功很大的因素就是把营销队伍驾驭好了，所有离开美的的人没有骂美的的，美的给了你一个好的平台，如果你没有发财升官，那是你没有本事，因为别人做得好的都发财升官了。

　　一个企业的文化其实没有那么复杂，不需要那么多理念，我就问你两句话：你的企业在过去的三年中谁升官最快，谁发财最多？如果是德行好、能力强的升了官，那就是有文化，如果是业绩好的发了财，那就是有文化，否则，口号喊破天，歌唱破天，也没用。

　　营销就是论业绩，讲的是实力，不论逻辑，怎么才能更新营销的管理模式？我们提出了一个新的组织管理理论，今天无法展开来讲，只能扼其要。要建立一个什么样的适合营销的组织呢？在战略上要有统一性，在策略上有灵活性，在执行上有刚性，这样的组织结构才能应对现在的市场竞争。

　　1. 对新营销组织的四大要求

　　——更快的反应速度，以客户为驱动，贴近业务一线，快速响应市场与竞争，如新品、推广、交付和服务等方面；

　　——更高的运行效率，全链结构优化与机制创新，提升各环节运营效率，运用新物联网技术，再造核心流程；

　　——更强的专业职能，新营销职能发育（新电商、社群互动等），专业职能的外延服务能力，平台化的整合能力和市场经营能力等；

　　——更活的管控方式，营销组织的有机性，保持集权、分权的平衡，持续赋能，提升学习能力。

　　2. 新营销需要的核心能力

　　（1）更好的客户价值：客户价值创造 + 关系经营

　　——增加产品价值、服务价值、情感价值、形象价值等，如尖叫的产品、场景的体验、温情的服务、亲密的互动和朋友的关系等；

　　——降低客户的交易、机会、学习和使用成本，如便利、一站式交易、个性化解决方案、全周期成本管理和无忧服务服务保障等（顾家家居、三一挖掘机等）；

　　——持续连接和深化客户关系，改进客户黏度与转化率，深挖其价值。

　　（2）更高的运营效率：营销组织的点、线、面的效率

　　——点效率，岗位设置与绩效、专业职能、工具设计与使用、各级人员工作表现等各营销管理环节执行效率；

　　——线效率，客户开发与维护效率，订单确认、交付和服务的协同效率、推广促销策划与实施效率，物流、资金和人员效率等；

　　——面效率，研产销协同效率，分销和服务链的协同与整合效率，生态圈的系统协同效率。

　　3. 原有营销组织的管理困境

　　（1）管理理念与模式落后，僵化与复杂的机械性组织特点，一收就死，一放就乱，难以满足整合营销要求；

　　（2）营销组织结构层级多，存在职能交叉与缺位的问题，流程和制度繁杂，运营低效，反应迟缓；

　　（3）专业职能发育滞后和缺失，无法满足支持和开展新营销（如新零售、新电商、社会化媒体、粉丝互动管理等）；

　　（4）研产销及前端、平台协同差，无法满足客户个性化与多样化的需求，导致营销乏力，疲兵耗战；

　　（5）激励导向与手段难以满足新生代员工需要，导致氛围差、抱怨多，能动性弱，执行力差；

　　（6）赋能支持缺少，导致队伍稳定性差，骨干流失，新丁迷茫，成长缓慢。

　　4. 新营销组织的管理导向

　　（1）营销组织管理需要定位明确，责权清晰，机制优化

　　——战略层的统一性，策略层的灵活性，执行层的权威性；

　　——目标刚性，资源牵引，简单直接，“三分管理、七分机制”；

　　（2）组织架构清晰，精兵简政，强化资源整合与配置

　　——层级偏平化、职能平台化、内部市场化、运营模式创新；

　　——突出关键职能，服务部门综合化、业务部门专业化；

　　——优化核心流程与管理规范，灵活的协同机制与方法，管理技术互联网化；

　　（3）业绩文化导向，多种激励形式与赋能，激活一线队伍

　　——强调业绩为王、奋斗精神、鼓励创新、容忍失败；

　　——授权赋能，持续学习，提升干部的领导力和队伍执行力。

　　5. 核心营销管理体系的再造与提升

　　营销资源的配置机制与导向

　　——以责任担当获得信任；

　　——以目标达成获得资源；

　　——以规范透明获得授权；

　　——以积极主动获得支持。

　　驻外机构的管理创新：定位、效率、能力、手段。

　　六、营销模式创新与组织管理提升：以某家居企业为例

　　1. 某家居企业的概况

　　近几年产品品类布局速度很快，已经形成了较为完整的软体家居品类，包含皮沙发、布艺沙发、功能沙发、软床、床垫、客厅配套、餐厅配套等；业绩增速快，开店速度快……

　　2. 存在的主要问题——来自外部的挑战

　　近几年，家居企业的外部环境发生了深刻的变化。经济环境发生深刻变化，宏观经济下行压力加大；国家实施房地产调控政策，一二线市场房地产增速放缓，房产红利消失；消费者发生深刻变化，消费群体年轻化；消费升级与消费降级并存；家居购买方式多元化，整装趋势明显。同时，渠道业态发生深刻变化，红星、居然之家等专业卖场客流量下降，非专业卖场店态兴起，区域家居建材商进入小区开体验店，线上销售冲击线下门店。 建立专业化运营平台，实现多品类、多渠道的专业化运营、上下及内外协同与共振，已经成为企业当前急需解决的命题 。

　　在终端层面的核心问题是终端门店盈利能力下降，甚至亏损，终端门店陷入恶性循环，引流效率低、成交率低、客单价低、转介绍率低。

　　存在的主要问题从本质上讲，是跑马圈地、高端放货的业务模式失效，尚未构建适应新形势的营销体系，具体言之：

　　（1）原有业务模式的问题

　　——区域布局与运营割裂，没有形成区域开发到良性发展的闭环运作模式，机会性的区域布局导致重点不突出、节奏不清晰。

　　——主推策略不清晰，主推产品不清晰，没有形成产品主推策略，资源不聚焦、门店无主推，经销商形成滞销库存。

　　——经销能力不足，经销商选择标准不清晰，渠道布局冲突，经销商能力亟待提升，推广、促销活动单一，促销活动形式单一，形式需要创新，经销商活动落地需要指导。

　　（2）其他短板

　　——售后服务体系薄弱，没有将售后服务视为重要的经营内容，各地自行组织售后服务，缺乏统一的服务标准；

　　——用户运营体系，用户信息没有统一管理，分散在经销商手里，没有建立会员系统，没有实现用户运营；

　　——组织能力不足，业务团队与经销商的关系处于压单放货的sell in状态，没有和经销商形成厂商协同或一体化的深度零售业务伙伴关系。

　　3. 初步解决方案

　　项目组通过研讨，设计出了自下而上、由外而内的系统解决方案，探索并明确了符合顾家发展战略、具有行业领先性的商业模式：

　　——创新出针对多层次、多品类、多渠道的营销模式及策略打法；

　　——构建定位清晰、运营高效的三级管理平台及卓越运营体系；

　　——构建分层分类、专业实效的全面赋能与支持体系。

　　（1）围绕终端门店动销及经营提升的营销策略

　　从影响门店业绩的四要素出发，围绕店、货、客、人、财、服六个经营抓手，设计针对门店经营提升的组合策略打法，提升进店率、成交率、客单价、转介绍率。

　　引流方案：

　　——减少广告牌、高炮等低精准度的引流方式；

　　——增加小区、家装公司、异业合作等引流方式；

　　——推广促销活动与引流方案结合。

　　店面提升方案：

　　——增加生动化的产品展示道具,降低销售难度；

　　——打造多层级、贴近店面的培训体系，提升导购能力；

　　——区域个性化的摆场、出样。

　　产品主推方案：

　　——梳理出符合区域特点的主推产品；

　　——针对主推品的推广活动、销售话术、销售物料、激励政策等。

　　售后服务、用户运营体系建设：

　　——统一售后服务标准，资源引导经销商做好售后服务。

　　——打造统一的顾家用户运营体系，实现顾家会员身份的唯一识别，在此基础上做用户服务、二次营销。

　　（2）构建三级管理平台及卓越运营体系

　　基于区域市场的策略打法，着重对零售运营中心平台职能进行梳理：

　　——明确总部对区域中心的授权内容和管控内容；

　　——明确区域中心的职责及权限；

　　——梳理并优化设计区域平台的运营管理体系，完善组织架构，明确岗位职责，完善运营体系（目标管理、计划预算、绩效管理、激励机制），优化管理流程（包括与总部的责权划分等）；

　　——优化总部到区域中心相关业务流程和管理机制；

　　——通过样板市场的打造与复制，不断清晰与完善整个运营平台和管理体系，通过样板市场的打造持续提升总部 - 区域 - 客户的协同效率。

　　（3）构建全面赋能与支持体系

　　强化在总部主导之外的内外部赋能，成就一批经营操盘手、业务骨干。

　　我关于“新营销与新组织”的分享就到此，谢谢大家！