消费购买心理洞察与应用

面向个人消费者兜售产品和服务，业界叫做2C（to Customer）是一个很大的概念，它也包罗万业。另外还有一类业务，面向企事业单位兜售产品和服务，叫做2B（to Business）。在2B业务中政府类客户采购是一个比较大的颗粒，由于这个部分和企业采购相比，还有一些自己的特点，最近从2B概念中又分化出一个针对政府部门采购的细分概念，叫做2G（to Government），这三个部分包含了所有的客户。

每个企业在自己的行业内兜售产品或者服务（以下统称产品），走通了一些路，熟悉其中的一些门道，有操作的方法和程序。大多数这些都停留在经验和感性层面，虽然确实也实用，但应对变化和新趋势能力不足。情况一旦发生变化，不知不觉掉坑、死亡。对于新入行的人来说，由于缺乏销售经验，走出青纱帐就更加困难。

如果我们对各种类型的采购者有切合实际的洞察，这样就可以按图索骥，变“”蒙着打为瞄着打”效果就好得多。

预制菜这个赛道嘈嘈好几年了，虽然不能说是大热，起码也算是持续高温，从过往的实践来看，开拓这个赛道比想象的要困难很多。

像预制菜这样的发明、创新很多。每天都有人发明新点子试图向消费者兜售产品，他们之中绝大多数都会失败，有少量赛道走通了，其中又有少量的公司走对路了，他的销售通路就走通了，每个行业都是一将功成万骨枯。

2C行业，消费者采购有什么样通用的心理特征，如何利用这些特征？

1、消费者不买自己不知道的产品。

大多数消费品技术含量不高，生产工艺成熟，如日化产品、饮料、零食、服装鞋帽、日用百货等等。很多人就琢磨我也能做这些产品。

他们总是忽略了一个非常重要的问题，就是你的产品做出来上不了货架。求爷爷告奶奶上了几个货架，你以为看到希望了，而实际上过几月产品卖不出去，你的产品占有别人货架空间，占着鸡窝不下蛋，人家就把你的产品扔了，再上架就更难了。

其中的原因在于消费者不买自己不知道的产品，门槛不高，大家都想竞争有限的货架空间，只有那些消费知晓的产品，有一定动销频率的产品才能活下来。

解决方案：①先小范围验证消费者需求，如果有自然销售，动销还可以，有较为理想的复购，就进行第二步；②在一个范围内用街边广告，路牌广告，互联网小区域广告轰炸，并且铺货到位，如果小范围销量仍然可行，并且有持续一段时间的理想的复购，这就算完成了0到1，就进行第三步；③广告轰炸促销跟上，周密策划好，进行1到N的复制。

正面案例：喜茶、瑞幸咖啡等。（资料自己去找，节省笔墨）

反面案例：恒大冰泉。在没有完成前面两个步骤的情况下，自以为高端水可以用密集营销的方法敲开市场，花了50多个亿，最后钱白瞎了。

2、购买金额越大，越仔细斟酌，比较（介入度）

这一条看起来像一个人人都知道的常识，顾客买房子买车这些昂贵的物品肯定比购买一瓶饮料或者洗衣粉要慎重，购买贵重物品做出购买决策要纠结困难的多。

营销学教科书轻描淡写的提到了上述现象，引入了一个新的概念——购买介入度，顾客难以做出决策的叫做高介入度产品，容易做出决策的叫做低介入度产品。

实际上大多数人，大多数公司都没有很好的理解和运用这一点，更不知道介入度这个概念。这是一个很有用却被人忽略的概念。

销售高介入度产品和低介入度产品的规律和操作方法是不一样的，低介入度产品顾客从知道到购买的路途很短，高介入度产品则有相当长的一段距离；低介入度产品主要解决的问题是广而告之，广泛铺货，高介入度产品要解决广而告之之后还要有很多步骤和方法劝服消费者。

正反案例：罗永浩发布手机，卖门票，可以让鸟巢座满观众。我讲课有时现场调研“知道锤子手机的人举手”，结果很多人举手，然后“购买过锤子手机的举手”，几乎没有人举手。因为手机是一个高介入度产品，很多人即使打飞的去参加老罗的手机发布会，就是不掏钱购买老罗的手机。因为老罗是造势能手，却只有三板斧，没有后续销售手段，就解决不了销售问题。

后来，老罗锤子手机公司关门了，老罗开始稿直播带货，做的还不错，一年多好像还上了好几个亿的债务。因为带货都是低介入度产品，用户看着老罗的面子，知晓就购买了。

我们再看华为、苹果从造势到销售都非常强，势能造的高，后续手段多，所以，像手机这种产品就卖的好。这两家公司相比，苹果战略能力要强，华为的实践性更强悍。老东家的事不想说太多，他们不喜欢别人逼逼。

3、跟风

顾客有排除风险的本能，你到了一个陌生的地方，中午吃饭你会找一家人比较多的馆子，这就是跟风。

跟风是一种普遍坚固的习性，上溯到群居动物都有跟风的明显特征。

商家自说自话，顾客认为有自吹自擂的成分，如果有很多人购买，这比厂商自己宣传效果好得多。

有句老话说“宁卖一抢，不卖一搡（滞销）”，可见古人也知道这个规律。

正面案例：店铺自己人，雇人排队制造红火的现象；网络通过水军制造热销的现象；小米开发的“饥饿营销(耍猴营销)”，如果操作的好，都是一种很好的营销手段。

反面案例：在不断的声讨中，小米放弃了饥饿营销，当然这里面有他的势能无法支撑的因素，但营销策略失败，并且连续失败不自知，没有洞察到关键问题，不断的放弃有效的营销手段，没有区分动能和势能的意识，等于慢慢给自己放血。另外，有一家饭馆，本来非常火，天天排队，结果，他太想赚钱，密集开店，很快就门可罗雀了。当势能无法支撑扩张时，其实就走下坡路了，比如中国餐馆一哥海底捞也没有领悟到这个问题，过于迅猛扩店，然后关了300多家，赔钱不是最重要的，最重要的势能没了，再捞回来非常非常困难。

多么痛的领悟，何况，我相信绝大多数商家并没有深刻的反省的领悟。从在位者的角度说，可惜了。但是，他们的失误、失败给了别人机会，生意场上生生死死，生生不息。

后面的几个特点有空再写，吃饭去了。