华为：客户关系的最高境界是成就客户

在华为的管理当中有一个非常高频的词，叫做“以客户为中心”，我离开华为以后，接触过很多客户，发现很多企业对于“以客户为中心”的理解不一而足，差异很大。本文通过几个重要的观点，把华为“以客户为中心”的思想、“以客户为中心”的做法，进行了系统性的总结，希望能够给大家一些启发。

有些人把客户关系片面的理解为请客吃饭，糖衣炮弹，这是对客户关系极大的误解，客户关系的最高境界是成就客户。

华为的客户关系管理，是一种思维方式的进化，由原来的“狩猎”的游牧民族，进化为“种田”农耕社会，这是一种巨大的生产力的进步。

绝大多数企业的做法，是围绕着客户的商机，也就是客户的采购需求展开争夺，群雄逐鹿，高才者得之。这种做法的弊端是很明显的，我们不能总及时发现客户的需求，甚至很多客户我们都没能看到。而且即使看到了，也要面对激烈的竞争，凭什么你就一定能赢？华为率先从这种低层次竞争当中摆脱出来，站在一个更高层面思考问题。

很多公司在做客户关系的时候，眼睛里看的更多的是机会，是项目，而忽视了机会与项目背后的载体，是客户。

没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户，企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会。我们发现高价值客户，并且持续服务好高价值客户，与客户形成共生的关系，这才是高竞争行业当中的正确选择。

客户关系管理对企业的核心价值在于能帮企业做正确的客户选择。没有哪一家企业可以服务行业中的所有客户，在企业资源有限的情况下，应该进行客户选择，客户必须与企业发展的战略方向与愿景相匹配。

对于以自我为中心或者以机会为中心的企业而言，他们的客户往往是飘忽不定的，当被一个新的机会牵引时，原有的客户就被舍弃掉了，这就让我们前期在客户身上的投资打了水漂。而华为对于客户的选择是基于它未来发展的愿景，客户选择既要兼顾于现在，又要着眼于未来，以现在为起点，逐步构建面向未来的能力。

一般企业对客户的认知，是买了你的东西的就是你的客户，这种认知值得商榷。很多企业都追求人效的提升，而提升人均产出最有效的方法，就是让一个人，在一个客户身上，发掘出最大的价值。

很多公司营销的问题，根本原因在于管理出了问题，比如说，我们的产品和客户重合度很低，单一客户的产出很小，人均产出是提升不了的，拿一个大单，和一个小单，在时间上面的花费，没特别大的差异。如果我们的客户不聚焦，单单认为业绩不好是员工不加班，不奋斗，这是有失公平的。所以你会发现，当我把客户选择之后，我持续在优质客户身上，进行资源投放的时候，人均产出就会提升。在最优秀的客户身上，投放最优秀的资源，以发挥最大的价值。

客户选择简单的讲就是要说清楚两个问题：

也就是我们如何定义客户的价值。企业对于目标客户的选择，取决于企业的战略、企业的定位、企业对于客户的价值预期，这是我们对于企业客户分类的依据。对于企业而言，战略是企业资源有限的情况下对机会进行的取舍，这是战略的核心价值。

对于客户价值的评价方式，有两个方面需要重点关注：

一、价值评价要素。大多数企业主要关注经济价值，但实际上客户的价值并不仅仅体现在经济价值上，还包含产品牵引、管理改进、品牌贡献、低成本、快速响应、产品差异性创新、高质量、安全等诸多方面；

二、价值评价周期。很多行业存在着周期性，客户价值不能仅看当年的贡献，否则会造成价值客户的遗漏。比如我们对于一些周期性行业，以四年为价值回报周期，这样识别的价值客户准确性会高一些。

要构建客户对我们的黏性，也就是增加客户离开我们的成本。如果客户离开我们的切换成本很低，那我们就很危险了，随时都有可能被替换掉。企业的资源是有限的，如何把资源与能力构建在客户最需要的地方，就必须持续思考现在和将来我们对于客户的价值究竟是什么？

客户的黏性可以分三层来构建：

第一层是影响客户的感知。客户跟我们的业务合作非常顺畅，无论是战略研讨、业务规划、销售、设备交付、售后维护，客户的评价都很好，我们给客户的感觉是舒服，这只是第一层。

第二个层次是我们能够帮客户成功。我们可以提升客户赚钱的能力，客户的感觉就不仅仅是舒服了。比如我们来看一下小米的手机，它用的是高通骁龙845芯片，这个芯片要500多块钱，虽然这个东西很贵，但是却是小米产品的核心卖点之一，可以支撑产品定比较高的售价。如果我们的产品能够成为客户的卖点之一，那客户对我们的依赖性就会极大的增强了，因为我们的产品让客户更具有市场竞争力。现在很多企业都开始关注业务创新、技术开发和专利等企业的硬实力，能不能把我们的专利转化成客户对外宣传当中的产品卖点？如果可以，你的价值就跳出了产品价格的价值了，你能让客户的产品有更高的溢价，能帮他赚钱。

第三个层次是战略层面的，以及企业文化与价值观的契合。所谓志同才能道合，与客户共同构建面向未来的共识，形成长期利益，合作才是可持续的，也是不会被轻易所替代的。

商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，有的是亘古不变的利益。我们生活在一个竞争状态日趋激烈的市场环境当中，假设我们是生产长生不老药，那我们不需要做客户关系，客户会哭着喊着求着我们把产品卖给他们。但是遗憾的是，我们的产品和服务存在可替代性，市场当中存在我们、客户以及竞争对手多方的博弈，每方都在为自己争取最优的生存位置，在动态的博弈当中形成一种平衡，这种竞争在未来将成为一种常态。

在竞争日趋残酷的未来，竞争对手不是靠我们一己之力打败的，只有我们与客户形成同盟，才有可能打败我们的竞争对手。

客户关系规划是在市场中构建竞争优势的一种企业管理方法，可以提升企业资源的使用效率。

在客户关系管理方面，华为与其它企业最大的区别，在于它倡导和实行的是全面客户关系管理，包含普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系三个方面。一般企业在客户关系管理上容易犯的错误是过于短视和功利，直入主题，客户关系主要围绕着一两个人去开展。市场一线试图说服公司，对于我们这个体量和行业地位的公司，搞定这个处长就足够了，副总裁级的干部什么的都不考虑，也就是只做最关键的关系，因为这样成本最低。

但坏处是什么呐？2B类企业的决策特点是集体决策，决定事情的时候是要大家讨论的，比如上总经理办公会，决策者如果与大家的意见不一致，也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟？即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟。现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了，这个社会环境不存在了。想不想都得开个会，开会后，周边环境都可能会对决策结果产生很大的影响，比如政府方面的反应。华为在发展初期与众多小公司的区别，小公司很势利，有合同，呼啦啦就来了，没合同，呼啦啦就走了，忽视客户关系的长期建设与经营，这是战略性和结构性的错误，有点儿像下围棋，关键客户就是围棋的棋眼，如果你只有一个棋眼，被对手一堵，你就满盘皆输了。

客户关系越好对企业越有利吗？其实并不是。企业是商业组织，资源是有限的，因此必须考虑资源的使用效率，投入产出比。客户关系是一种辅助能力，不能独立去创造价值，不可能因为客户跟你的关系好，就给公司打100万进来，那是违法的，客户关系的价值必须通过交易才能体现。各个区域要做哪些客户公关活动？要做到什么程度？要消耗掉多少人财物？取决于我们可以通过市场目标获取到多大的回报。

我们为什么要去接触客户？从微观的角度讲，我们接触客户，是希望客户做出有利于我们的决策；从宏观角度讲，是为了我们商业目标的达成（市场、竞争、经营指标…）。销售是一个比较特殊的职业，主要通过接触客户、构建关系、销售产品与服务。在日常的人际关系中，如果你讨厌某人，不与他打交道就可以了。可是销售不一样，某个关键客户讨厌你，反对你，你还要想办法改善与他的关系。

我们常说，销售是个演员，本色做人，角色做事，要用别人喜欢的方式来实现自己的目的，要有取悦他人的能力。销售与客户之间的关系是一种功利性关系，是一种竞争对手相比较的关系，我们要的是唯一。客户尊重你，但他不一定在项目中支持你，更不用说唯一支持你，所以我们要通过与客户的接触来影响客户的选择。

站在管理的角度来说，客户关系是门科学。我们要把客户关系数字化，便于管理和评估，但是在一线的实际工作，例如客户接触，就非常讲究艺术。同样派两个人去公关同一个客户，两个人的拓展方法很可能是不一样的，但是也许同样有效。

客户关系的艺术核心在于我们如何理解、引导、把握人性。那对于员工客户接触这种艺术性的事儿应该如何去管理？我们可以在四个方面发挥管理价值：

1.经验萃取。我们有很多优秀的销售，成功的销售都是善于学习总结的人，每个人在自己的成功当中总结出行之有效的方法，形成自己特有的三板斧，如果我们在销售平台当中能够把每个人的三板斧汇总起来，那就练就了十八班武艺，这会是非常宝贵的知识财富。

2.赋能培训。我们总结出来的知识财富，需要把它赋能给更多的人。在早年的国内市场，销售管理部每年会组织两次大型的面向一线的送课行动，叫“春雨行动”和“秋雨行动”，把培训直接送到一线，其中也包含了客户关系能力的提升。同时，在公司又有华为大学和在线学习平台，很多学习材料都是来自一线实际的案例，华为在知识共享方面投入巨大。

3.资源提供。客户关系的拓展离不开人财物的投入，但是怎样才能够把资源效果最大化，把钱花在刀刃上，依赖于对客户接触活动管理能力的提升。

4.接触场景的流程化、标准化。对场景管理的流程化、标准化能力，可以提升客户接触的接待效果。曾经有个客户的董事长参观华为公司，谈到他的参观感受，他说第一个感觉是华为太能花钱了，连就餐的餐具都是纯银的。但是第二个感觉是，华为花的每一分钱，都产生了效果。